Personne d'affaires de l'année

Oct 18, 2023

Chaque nation a besoin d'INSPIRATEURS - des personnes qui, par leur vision, leur confiance en soi, leur leadership et leur travail acharné, apportent des changements que personne ne pensait possibles. Ils changent ce que la plupart des gens considèrent comme une réalité immuable et créent un potentiel là où aucune pensée n'existait. Ces personnes ouvrent de nouvelles portes par lesquelles d'autres passent et découvrent de nouvelles opportunités et aident à faire avancer une nation. Au cours des 22 dernières années, à partir de l'an 2000, nous avons honoré ces personnes dans notre monde des affaires par le biais des Bangladesh Business Awards que nous avait mis en place en partenariat avec DHL. Depuis lors, chaque année, nous avons honoré un leader exceptionnel de notre monde de l'entreprise en tant que « l'homme d'affaires de l'année » dont le sens des affaires extraordinaire, le courage personnel pour la prise de risques et les pratiques commerciales éthiques ont ouvert de nouvelles perspectives à suivre pour d'autres chefs d'entreprise. A travers ce supplément spécial, intitulé CELEBRATING THE INSPIRERS, nous réunissons, sous une même couverture, tous ces hommes et femmes que nous avons honorés en tant que chefs d'entreprise au cours des deux dernières décennies. Nous espérons que ce supplément, qui commence par le gagnant le plus récent et remonte dans le temps, aidera à inspirer nos jeunes chefs d'entreprise à faire avancer le pays grâce à l'innovation et à des pratiques commerciales éthiques.

J'aime beaucoup mon travail car le groupe est arrivé à ce poste à partir de presque zéro grâce à la lutte.

Même en 1994, le groupe DBL, l'un des principaux exportateurs de vêtements, avait du mal à survivre avec moins de 300 travailleurs et une petite usine dans le Farmgate de la capitale.

L'unité de confection, créée en 1991, avait du mal à obtenir des commandes de la part de détaillants et de marques internationales.

Mais la situation a commencé à s'améliorer lorsque MA Jabbar, directeur général du groupe DBL, a commencé à étendre sa capacité avec une nouvelle vision en 1994.

Jabbar, alors fraîchement diplômé en informatique et technologie de l'Université du Texas, avait pris en charge l'entreprise familiale et n'a pas regardé en arrière.

Aujourd'hui, c'est l'un des plus grands conglomérats du pays, employant quelque 43 000 personnes.

Après un parcours de trois décennies, le groupe compte 24 unités commerciales et industrielles dans des secteurs allant du textile, de la filature, de la teinture, de la finition et de l'habillement à la pharmacie, aux TIC, au dragage, à la céramique et à l'emballage.

Le groupe s'attend à ce que son chiffre d'affaires annuel atteigne plus d'un milliard de dollars à la fin de l'exercice 2022-2023, en hausse de 15% sur un an.

Sur ce montant, le groupe a exporté des marchandises d'une valeur de 480 millions de dollars et a pour objectif de le porter à 520 millions de dollars.

Le groupe prévoit d'investir 750 millions de dollars dans son parc industriel DBL à Sylhet au cours des cinq prochaines années, visant un chiffre d'affaires de plus de 2 milliards de dollars dans les délais prévus.

Le nombre total d'employés du groupe atteindra 85 000 dans les cinq prochaines années car il a déjà commencé à mettre en place de nouvelles unités de filature, de teinture et de confection sur 168 acres de terrain dans une zone économique à Sylhet.

Jabbar, né en 1961 à Tejgaon à Dhaka, avait dès le début de sa vie la vision d'être un grand homme d'affaires, car son père faisait déjà des affaires à petite échelle à Dhaka.

La construction et le commerce de matières premières étaient au centre de son entreprise familiale lancée par son père à Dhaka en 1958.

"J'ai rêvé d'être un grand homme d'affaires dès le début de ma carrière", a déclaré Jabbar.

Il a déclaré qu'à son retour au pays, il avait un état d'esprit qui aurait facilement pu faire de lui un champion dans n'importe quel emploi de haut niveau, qu'il s'agisse d'une entreprise nationale ou multinationale.

Mais au lieu de cela, il a choisi de rejoindre sa petite usine de vêtements familiale en tant que directeur général en 1994.

"Jusqu'à ce jour, je suis toujours le directeur général du groupe et je n'ai pas été promu davantage bien que le groupe soit devenu l'un des principaux conglomérats du pays", a plaisanté Jabbar avec The Daily Star.

Jabbar a déclaré que son inspiration venait de son frère Dulal, qui a été tué sur le terrain de la tuerie de Rayer Bazar par l'armée pakistanaise de l'époque le 14 décembre 1971.

En fait, l'armée pakistanaise était venue dans leur maison de Tejgaon à la recherche du frère aîné d'un autre combattant de la liberté, mais faute de l'avoir trouvé, elle avait emmené Dulal et l'avait tué.

Ainsi, sa famille a nommé l'entreprise d'après son frère - Dulal Brother Limited. Actuellement, les quatre frères restants ainsi qu'un neveu et une nièce dirigent le groupe.

Continuant à diriger la famille unie et son entreprise, Jabbar a déclaré que la gestion d'une telle entreprise avait ses défis, mais qu'il y avait toujours un charme car tout le monde coopère avec lui.

D'autres membres de la deuxième génération devraient également rejoindre le groupe.

Ils sont 10 en tout, tous fils et filles des quatre frères qui étudient maintenant dans différentes universités.

L'entreprise a développé une ligne directrice d'entreprise familiale et tout le monde s'y conforme.

La principale politique de l'entreprise familiale est l'adoptabilité et le groupe a développé un modèle d'adoptabilité. Le concept d'adoptabilité a beaucoup aidé le groupe à grandir.

Le groupe dispense une formation à tous les partenaires sur la gouvernance des entreprises familiales, développée par la Société financière internationale pour une gestion efficace des affaires.

Jabbar a la chance d'avoir deux filles et un fils. La fille aînée étudie à l'Université de Boston, la plus jeune à la Leonard N Stern School of Business de l'Université de New York et le plus jeune fils à l'Université du Texas.

Jabbar pense qu'il n'y a pas de raccourci pour devenir un grand homme d'affaires. L'entreprise a des activités de responsabilité sociale des entreprises (RSE) impliquant des écoles et des collèges à proximité de ses usines.

De plus, le groupe apporte des contributions au prestataire de services de santé sexuelle et reproductive Marie Stopes Bangladesh, au prestataire de services de santé et de planification familiale Surjer Hashi Network, à la mission Dhaka Ahsania et à l'hôpital général BIRDEM.

Jabbar est vice-président principal de l'Association des investisseurs de la zone économique du Bangladesh et vice-président de l'Association des fabricants et exportateurs de céramique du Bangladesh.

Il est également membre du conseil d'administration du Global Compact Network Bangladesh et représente DBL à la Chambre de commerce internationale du Bangladesh et au Forum économique mondial.

Le groupe DBL a reçu de nombreuses distinctions telles qu'un prix Superbrands, un trophée national de l'exportation, un prix d'excellence à l'exportation HSBC, un prix de l'innovation au Bangladesh, un prix pour l'emploi inclusif pour les personnes handicapées et un prix d'excellence en matière de gouvernance d'entreprise.

Le marché n'était pas développé, les travailleurs qualifiés n'étaient pas en abondance dans le pays et les finances étaient serrées, mais Abdul Muktadir était imperturbable lorsqu'il a décidé de créer une société pharmaceutique il y a deux décennies.

Son courage découlait du potentiel de croissance de l'industrie en ligne avec une économie prête à se lancer dans une croissance plus élevée du PIB et de la détermination à fournir des médicaments de haute qualité qui sont disponibles sur les marchés développés mais pas au Bangladesh.

« L'unicité et la qualité sont la clé du succès pour les entrepreneurs. Ce sont les deux piliers de notre succès », a déclaré Muktadir, directeur général et président d'Incepta.

Créé en 1999, Incepta Pharmaceuticals est devenu le deuxième plus grand fabricant de médicaments au Bangladesh en seulement huit ans, un exploit rare pour une entreprise sur un petit marché avec de nombreuses entreprises concurrentes.

"Les médecins, les prestataires de soins de santé et les consommateurs ont accueilli l'entreprise dès le début. Nous nous sommes toujours concentrés sur les produits qui sont importants pour les gens mais qui ne sont pas disponibles sur le marché. Cela nous a aidés à croître régulièrement."

Le chiffre d'affaires annuel de l'entreprise s'élevait à 2 755 crore Tk.

Jusqu'à présent, Incepta a déployé environ 175 nouveaux médicaments génériques, qui ne figuraient pas dans le portefeuille d'autres fabricants de médicaments.

L'usine et les produits de la société ont tous été conçus selon le modèle de la norme internationale.

"Nous avons fait tout notre possible pour maintenir la qualité des produits aux normes mondiales", a déclaré Muktadir.

"Lorsque nous avons constaté que certains de nos produits s'emparaient du marché très rapidement, nous en avons analysé la raison et constaté que sa qualité était bien meilleure que celle de nos concurrents."

Par exemple, certains de ses produits sont vendus environ 4 lakh unités par mois, bien plus que 10 000 à 11 000 unités de ventes enregistrées par ses concurrents les plus proches.

À la fin des années 1990, l'économie du Bangladesh a commencé à afficher une croissance de plus de 5 %. Cela a conduit Muktadir, alors directeur de l'exploitation de Beximco Pharmaceuticals, à être convaincu du potentiel d'autres entreprises.

Par la suite, il a décidé de créer une entreprise et a parlé à de nombreuses autres personnes pour forger un partenariat. En fin de compte, le meilleur match est venu d'Impress Group, qui a des activités dans les vêtements et les médias.

Les entrepreneurs du groupe Impress étaient ses amis de son temps à l'Université de Dhaka où il a étudié la pharmacie.

"Ainsi, avant de lancer l'entreprise, je me sentais mieux et à l'aise avec eux", a déclaré Muktadir.

Selon l'entrepreneur, le principal obstacle auquel sont confrontés les entrepreneurs est de loger les bonnes personnes au bon endroit.

"Lorsqu'une entreprise commence son voyage, l'obstacle devient encore plus difficile car les personnes efficaces ne veulent pas rejoindre une nouvelle entreprise."

Incepta a rencontré la même difficulté. Elle a reçu un coup dur lorsque deux de ses hauts responsables, qui dirigeaient les équipes de production et de marketing, ont été embauchés par des concurrents.

"Nous étions dans une position de croissance, mais tout à coup, les choses sont devenues très difficiles."

Muktadir et sa femme Hasneen Muktadir ont redoublé d'efforts. Il est allé élargir la part de marché tandis que sa femme travaillait à la fois comme pharmacienne à l'usine et comme gérante au siège social pour asseoir l'entreprise sur des bases solides.

Elle s'occupait fortement de toute l'affaire avec de longues heures de travail quotidiennes pendant huit ou neuf mois.

"Le soutien familial est crucial pour un entrepreneur", a déclaré Muktadir.

La mobilisation de fonds n'a pas non plus été facile pour Incepta. Il a reçu des prêts bancaires suffisants après trois ans de son parcours réussi et est devenu un nom familier dans la fraternité pharmaceutique.

La Banque Nationale a été le premier prêteur à lui accorder des prêts grâce à l'implication du Groupe Impress. Mutual Trust Bank et HSBC ont emboîté le pas.

"Quand nous sommes devenus un bon emprunteur, d'autres sont venus vers nous", a déclaré Muktadir. Depuis lors, l'entreprise n'a eu aucun problème à obtenir des prêts bancaires.

Muktadir a également parlé des défis auxquels l'industrie pharmaceutique du Bangladesh va être confrontée dans les prochains jours.

La décision de 2015 sur les aspects des droits de propriété intellectuelle qui touchent au commerce de l'Organisation mondiale du commerce stipule qu'un pays moins avancé ne bénéficiera plus de la dérogation au brevet s'il cesse d'être un PMA avant l'expiration de la période de transition.

Cela signifie que le Bangladesh ne bénéficiera pas de la dérogation pharmaceutique une fois sorti du groupe des PMA en 2024, bien que la dérogation ait été accordée jusqu'en 2032.

"Les nouveaux produits ne seront plus disponibles à moindre coût en raison de la protection par brevet", a déclaré Muktadir.

Par exemple, les habitants du Bangladesh achètent les médicaments pour traiter l'hépatite C en dépensant seulement 5 à 7 USD, mais cela peut leur coûter 1 000 USD.

"Nous parlerons au gouvernement pour enregistrer tous les nouveaux produits afin que nous puissions fournir les médicaments à moindre coût pendant au moins les cinq à six prochaines années."

"Mais les gens devront payer des prix plus élevés pour les nouveaux médicaments après cinq à six ans. À ce moment-là, les revenus des gens augmenteront, de sorte que la plupart des gens pourront se le permettre."

Si les sociétés pharmaceutiques locales renforcent leurs installations de production pour produire des médicaments basés sur leurs recherches, elles seront en mesure de fournir des médicaments à moindre coût.

"Nos exportations ne seront pas affectées car nous expédions uniquement des médicaments génériques", a-t-il déclaré.

Muktadir a demandé l'aide du gouvernement pour aider l'industrie à atteindre son potentiel.

Il a déclaré que les informations scientifiques sont régulièrement mises à jour par les organisations internationales. "Nous devons acheter des livres régulièrement pour rester à jour."

Les directives techniques sont évaluées entre 600 et 1 200 USD et sont achetées par carte de crédit. Mais la Banque du Bangladesh a ordonné qu'on ne puisse pas dépenser plus de 300 USD pour acheter des livres en ligne en une seule transaction.

"Nous devons donc obtenir plusieurs autorisations pour acheter les livres", a déclaré Muktadir, qui a étudié la pharmacie industrielle à l'Université de Long Island aux États-Unis.

Il a appelé à un soutien politique sur l'importation de solvants, d'acides, d'alcalis et d'autres réactifs pour développer l'industrie des API.

L'activité des sociétés pharmaceutiques a chuté de 30 à 35 % en raison de la pandémie de coronavirus. Le coup dur est venu pendant la période avril-juin, le pic de la pandémie au Bangladesh.

"Les gens étaient confinés chez eux et ne consultaient pas les médecins. Nos ventes se limitaient en grande partie aux produits liés à la fièvre, au rhume et à la désinfection."

Les employés ont apporté un soutien sans précédent pendant la pandémie, de sorte que le Bangladesh n'a constaté aucune interruption de l'approvisionnement en médicaments, a déclaré Muktadir.

« Nous avons continué à exporter pendant la pandémie qui a égayé notre réputation. Nous espérons rebondir une fois la pandémie passée.

Muktadir est optimiste quant au potentiel de l'industrie.

Il n'y a pas d'industrie pharmaceutique dans la plupart des économies qui sont au même stade de développement qu'au Bangladesh. Certains pays développés dépendent des médicaments importés.

"Nous poursuivrons nos exportations après avoir répondu à la demande locale. Ainsi, l'industrie continuera de croître dans la période prévisible. Pour nous, le ciel est la limite."

Lorsque les diplômés universitaires de son époque considéraient la fonction publique comme un poste prestigieux, Azam J Chowdhury, 65 ans, pensait différemment.

Après avoir obtenu une maîtrise en littérature anglaise à l'Université de Dhaka à la fin des années 1970, il décide de devenir entrepreneur malgré la forte opposition de sa famille.

"Ma famille était très contrariée car ils voulaient que je rejoigne la fonction publique. De plus, les affaires étaient perçues comme une très mauvaise chose à cette époque", se souvient Chowdhury.

Mais il était catégorique. Par un coup de chance, il a rencontré SM Kabir, qui avait un petit bureau au 21 Motijheel, d'où il a fait la connaissance de certaines personnes sur le marché mondial du pétrole.

À l'époque, les compagnies pétrolières internationales vendaient leurs produits par l'intermédiaire de certains agents au Bangladesh.

Plus tard en mars 1977, il a créé East Coast Trading Private Limited qui s'est engagé dans le commerce de divers produits de base et équipements de centrales électriques. Mais la grande percée a eu lieu quatre ans plus tard.

"Heureusement, un jour, j'ai reçu deux cargaisons (pétrolières) en 1981 et ce fut une grande percée pour moi. J'avais reçu 150 000 USD en commission sur le contrat, ce qui était beaucoup d'argent à l'époque."

Cependant, la majeure partie de ce montant a servi à rembourser l'argent qu'il avait emprunté à des sources personnelles pour faire fonctionner son idée d'entreprise.

Mais le déchargement et la livraison réussis du pétrole lui avaient donné un énorme regain de confiance et il a commencé à recevoir plus de commandes de sociétés comme British Petroleum Corporation et Abu Dhabi National Oil Company.

Sa confiance a cependant été blessée en 1982 par un commentaire d'un ressortissant étranger travaillant à la Banque d'Indosuez à Dhaka.

Chowdhury voulait un journal contenant de nombreux numéros de téléphone du banquier. En réponse, le banquier a demandé: "Combien d'argent avez-vous sur votre compte?"

"Sur le moment, j'ai senti qu'il était si méchant avec moi et cela a changé ma vie. Je me suis dit que je ferais quelque chose et je lui montrerai."

Le reste appartient à l'histoire. Son East Coast Group compte désormais plus de 30 unités et sa valeur d'actif est d'environ 4 milliards de dollars.

Depuis ses humbles débuts, le groupe s'est diversifié dans la production d'électricité, le transport maritime, les énergies renouvelables, la fabrication de plastiques et de céramiques, l'immobilier, le traitement du bois, la finance d'entreprise, la banque, l'assurance, la production de thé, la logistique et la distribution.

Chowdhury a mis en place la première usine de mélange d'huiles lubrifiantes et le premier terminal de GPL du pays. Il fut le premier à acheter un pétrolier et le premier fabricant de cylindres. Il a lancé la première barge GPL et les premières stations satellites du pays.

La sincérité, l'intégrité et l'engagement ont porté leurs fruits. Ses affaires avec des sociétés multinationales l'ont aidé à apprendre la qualité et la conformité, qu'il maintient toujours avec la plus haute priorité.

"J'essaie toujours d'être conforme et tout ce que j'ai gagné, je n'ai jamais gâché un centime."

Même alors, il a dû perdre pour avoir investi dans une usine de textile, de finition et de teinture en 1983, alors que l'industrie du vêtement prenait son envol.

Les gens de son usine quittaient le navire, il a donc dû abandonner l'entreprise et la convertir en une unité de fabrication de plastique.

Depuis lors, il n'a jamais regardé en arrière.

La côte est s'est engagée dans le transport maritime, les pétroliers et les terminaux, mélangeant le lubrifiant de renommée mondiale Exxon Mobil, une banque, une compagnie d'assurance et de financement, et bien d'autres.

Mais l'accent principal du groupe reste sur le secteur de l'énergie, où Chowdhury a l'avantage concurrentiel.

"J'étais assez connu sur le marché international en tant qu'expert du pétrole au Bangladesh", a rappelé Chowdhury dans ses souvenirs des années 1980 et 1990.

ExxonMobil n'a jamais nommé un local comme directeur général de ses opérations locales. Mais il a fait une exception dans le cas du Bangladesh en faisant de Chowdhury son directeur général, un poste qu'il a occupé pendant de nombreuses années jusqu'à ce qu'il rachète les parts quand ExxonMobil a quitté le pays.

Son succès dans le secteur de l'énergie lui a donné le courage de voir grand. Il a acheté deux vraquiers – Omera Queen et Omera Legacy – chacun avec une capacité de plus d'un lakh DWT (Dead Weight Tonnage), qu'aucune autre entreprise n'a au Bangladesh.

Il n'a jamais investi dans une entreprise qu'il ne comprend pas.

Chowdhury a déclaré que tout produit fabriqué par lui doit être le meilleur. Par exemple, il a déclaré que l'huile moteur Omera était approuvée par BMW et qu'elle avait été utilisée par un coureur lors d'un rallye mondial junior en 2015.

Il a également parlé de la nécessité de développer une entreprise en fonction du rythme de la croissance économique.

"Lorsque vous démarrez une entreprise, il est important d'élaborer un plan. Vous devrez penser que lorsque vous démarrez une entreprise, 10 ans plus tard, il y aura 50 opérateurs essayant de produire et de vendre le même produit. Mais si vous évoluez et avez un volume important, vos coûts diminueront et vous serez compétitif. »

Il dit que chaque individu a faim et que cela n'a rien à voir avec l'âge de la personne. Certaines personnes aiment lire des livres, d'autres aiment la musique et d'autres aiment voyager.

"Cette faim devrait continuer et vous ne vieillirez pas."

Beaucoup de gens peuvent se demander ce qu'ils feront lorsqu'ils vieilliront ou prendront leur retraite.

"Mais ces personnes âgées ont beaucoup d'expérience. Cette expérience est très importante."

Il prévoit d'agrandir encore son groupe et de se lancer dans des projets d'importance nationale et d'impact économique énorme.

M Anis Ud Dowla a adopté les valeurs d'une entreprise multinationale mais a conservé les flexibilités d'un entrepreneur. Il a commencé avec une mission d'améliorer la qualité de vie des gens et s'y est tenu.

L'opportunité s'est présentée à lui 32 ans après avoir commencé sa carrière en 1960. L'Imperial Chemical Industries (ICI) avait décidé de céder son actionnariat à la direction locale en 1992 et M Anis Ud Dowla a saisi l'opportunité sans réfléchir à deux fois.

Dowla est devenu le principal actionnaire de la société et l'a renommée Advanced Chemical Industries (ACI).

"C'était une grande opportunité pour moi qu'une telle multinationale veuille me confier ses opérations. Ce n'était pas un risque", a déclaré Dowla.

Lorsque ACI a commencé son voyage en 1992 sous la direction de Dowla, son chiffre d'affaires était de 8 crore Tk et comptait 230 employés. Aujourd'hui, son chiffre d'affaires est supérieur à 5 000 crore Tk avec plus de 15 000 employés.

Née le 1er mars 1937 à Faridpur, Dowla a étudié la physique à l'Université de Dhaka et a également obtenu une maîtrise en administration publique de l'Université de Karachi.

Après avoir terminé ses études, il a rejoint Pakistan Oxygen, gravissant les échelons pour en devenir le directeur général, puis rebaptisé Bangladesh Oxygen.

En 1987, il a rejoint ICI PLC en tant que directeur général du groupe pour ses opérations au Bangladesh et a continué à diriger l'équipe ici jusqu'en 1992.

ACI comprend désormais deux sociétés cotées en bourse et 12 filiales aux intérêts divers allant des produits pharmaceutiques aux biens de consommation et à l'agro-industrie.

Dans son rôle d'actionnaire majoritaire, il a maintenu une culture de travail multinationale et est resté concentré sur l'amélioration de la qualité, dont le témoignage se trouve dans son initiative d'obtenir la certification ISO 9001, la norme internationale pour le système de gestion de la qualité, pour ACI en 1995. , le premier pour une entreprise bangladaise.

En 2000, ACI a obtenu la certification ISP 14001, qui est une norme mondiale pour le système de gestion de l'environnement, encore une fois une première pour le pays.

Sous sa direction, ACI a été l'une des premières entreprises à produire du sel iodé au Bangladesh. Pour répondre à la demande d'un environnement d'épicerie hygiénique, ACI a créé un supermarché.

"Nous avons commencé avec une mission d'améliorer la qualité de vie des gens et nous nous y sommes tenus."

Dowla a adopté les valeurs d'une entreprise multinationale mais a conservé les flexibilités d'un entrepreneur. Assurer la discipline et créer une culture de travail éthique étaient primordiaux dans la construction d'un empire, a-t-il appris de ses passages dans deux multinationales.

"L'éthique est payante à long terme. Il est difficile de continuer à maintenir une éthique élevée. Mais je suis convaincu que si vous avez de la tolérance, l'éthique rend les choses beaucoup plus faciles."

En tant qu'entrepreneur, la plus grande erreur qu'il voit faire est d'être cupide et de rechercher des gains à court terme.

"Les affaires consistent à créer un marché, à maintenir la clientèle et à croître à partir de cette force. C'est comme planter un arbre. À moins que vos racines ne deviennent fortes, vous ne pouvez pas devenir grand."

"Une fois que vous avez abandonné la cupidité et suivi votre principe, vous ne faites peut-être pas autant de profit, mais vous avez une base de clients solide. Un client choisit votre produit parce qu'il vous fait confiance, parce que vous êtes conforme. Nous ne voulons pas être riche du jour au lendemain."

Aujourd'hui, ACI est le leader du marché des aérosols, des liquides antiseptiques, des serpentins anti-moustiques et du sel. Il opère de manière importante dans les insecticides, les engrais et les nutriments du sol, les semences de riz hybrides et les semences de légumes à haut rendement.

Dowla a déclaré que l'ACI et ses succursales ont connu une croissance organique.

"Comment cela a-t-il grandi, nous nous demandons maintenant avec le recul. Oui, nous avons grandi raisonnablement mais si vous voyez les opportunités disponibles au Bangladesh, c'est énorme."

Sous son initiative, l'ACI a créé son propre laboratoire de recherche en biotechnologie, complété par une banque de gènes.

L'ACI est l'une des six entreprises du Bangladesh à avoir adopté les principes du Pacte mondial des Nations Unies en septembre 2003.

Dowla a conseillé aux jeunes d'aimer leur travail. "Aimez ce que vous faites et faites-le avec passion. Continuez d'essayer et n'abandonnez pas."

On peut avoir une vie merveilleuse si la personne étudie l'ingénierie ou la médecine. "Mais il n'y a aucune garantie que l'on réussirait."

Pour l'avenir, il a déclaré qu'il souhaitait insuffler du professionnalisme dans l'entreprise. Les entreprises ne doivent pas être dirigées par des familles, a-t-il déclaré.

Parallèlement, il souhaite que l'ACI soit reconnue pour sa contribution au développement du Bangladesh.

"ACI a un rôle à jouer dans l'édification de la nation. Nous voulons être reconnus comme une entreprise axée sur les services qui aide la nation."

Dowla, maintenant président d'ACI Ltd, a déclaré que l'approche de gestion de l'ACI devient fidèle à ce qu'elle dit.

"Il n'y a pas de raccourci dans notre système. Nous devrions pouvoir faire un saut dans le futur. Nous sommes sur la bonne voie et nous avons touché la bonne corde."

Kutubuddin Ahmed a toujours eu le désir ardent de devenir un homme d'affaires, même s'il a étudié l'ingénierie mécanique à l'Université d'ingénierie et de technologie du Bangladesh et a commencé sa carrière en rejoignant la Janata Bank.

Mais il chérissait une conviction - l'entrepreneuriat était sa prédestination. En 1983, il a démissionné de la banque alors qu'il occupait un poste élevé et s'est adressé à ses proches pour obtenir des fonds de démarrage pour démarrer une entreprise, mais en vain.

Pourtant, cela ne pouvait amoindrir la force de ses convictions. Il a contracté un emprunt auprès d'une banque – mettant la maison de son père en garantie.

En 1984, avec Abdus Salam Murshedy, alors célèbre footballeur du Mohammedan Sporting Club et capitale de Tk 10 lakh, Ahmed a lancé son entreprise de confection, aujourd'hui connue sous le nom d'Envoy Group.

Au début, la petite usine de la région de Khilgaon, dans la capitale, dépendait uniquement des commandes de sous-traitance d'autres usines de confection.

Les commandes, cependant, n'étaient pas substantielles. Pendant de longues périodes, les 46 machines à coudre et les 200 ouvriers seraient inactifs.

"Ces jours étaient vraiment très mauvais pour nous", a déclaré Ahmed, président du groupe Envoy.

Il était difficile de gérer même Tk 1 lakh pour payer les salaires des travailleurs. "Nous les avons payés en empruntant de l'argent aux banques."

Mais la fortune sourit aux audacieux, comme le dit le proverbe latin, et le tournant décisif pour les deux braves entrepreneurs était juste au coin de la rue.

Un jour, un ressortissant indien nommé Akbar Lakhani est entré dans la petite usine, qui s'est avéré être un agent de détaillants internationaux.

Sur place, il a passé une commande de 6 500 pantalons pour un détaillant suédois, ce qui s'est avéré être le tournant pour Envoy Group.

« Lakhani est apparu devant moi sous la forme d'un ange, ceux dont ils parlent dans les contes de fées », a déclaré Ahmed.

En travaillant 24 heures sur 24, Envoy Group a pu expédier les commandes en temps voulu - et Lakhani a été très impressionné par l'attitude d'Ahmed.

Lakhani a passé plus de commandes de travail et cela aussi en grande quantité.

Ahmed a encore grandi dans l'estime de Lakhani lorsqu'il s'est présenté à la suite d'hôtel de ce dernier avec une commission en main - un geste rare pour un fabricant de vêtements à l'époque.

Après cela, Lakhani a commencé à traiter Ahmed comme son fils et a continué à passer autant de commandes de travail qu'il le pouvait avec Envoy Group.

Au cours des 16 mois suivants, Envoy Group a enregistré des bénéfices de Tk 1crore, avec lesquels ils ont acheté deux usines de confection et remboursé tous les prêts bancaires.

L'une de ses usines, Envoy Denim, a reçu la certification platine de Leadership in Energy and Environmental Design - le premier exportateur bangladais à obtenir la reconnaissance du Green Building Council basé aux États-Unis dans la catégorie denim.

Envoy Denim a également reçu le trophée national de l'exportation dans la catégorie or pendant trois années consécutives : exercices 2009-10, 2011-12 et 2012-13.

L'ingénieur devenu homme d'affaires est également président de la première société immobilière du pays, Sheltech, dont il détient 50% du capital. Il détient également des participations dans Epic Group, basé à Hong Kong, un fabricant et exportateur de vêtements.

Ahmed a récemment mis en place une usine de tuiles à Bhola pour 400 crore Tk, avec un investissement supplémentaire de 300 crore Tk sur les cartes.

Il va bientôt démarrer une usine de textile composite et envisage d'étendre massivement l'opération Sheltech pour répondre à la demande croissante de logements à Dhaka.

Ahmed est un ancien président de la Chambre métropolitaine de commerce et d'industrie et de l'Association des fabricants et exportateurs de vêtements du Bangladesh. Il est actuellement membre de la Chambre de commerce internationale du Bangladesh.

Il est également membre du BGMEA University of Fashion and Technology Trust et président du conseil consultatif de Prothom Alo.

Son autre passion, le sport, n'a pas été laissée de côté alors qu'il poursuivait ses ambitions commerciales.

Il a été secrétaire général de l'Association olympique du Bangladesh et de la Fédération de badminton du Bangladesh et est un ancien président du Mohammedan Sporting Club, Dhaka.

Personne commercialement importante et plusieurs fois lauréat du trophée national de l'exportation, Ahmed est également une figure bien connue pour ses activités philanthropiques.

Entre autres, il a aidé à établir une unité de soins intensifs pour les patients pédiatriques à l'unité des grands brûlés du Dhaka Medical College Hospital. Il dirige plusieurs cliniques où les pauvres sont soignés et reçoivent gratuitement des médicaments.

Il a créé un institut technique à Narsingdi pour produire une main-d'œuvre qualifiée. À l'institut, les travailleurs non qualifiés reçoivent une formation en couture et en informatique afin qu'ils puissent entrer sur le marché du travail en toute confiance.

Il s'est aventuré dans les entreprises en 1973, à une époque où il n'y avait pratiquement aucun bilan du pays produisant des entrepreneurs prospères.

Mais au cours des quatre dernières décennies, Muhammed Aziz Khan a consolidé son nom parmi les hommes d'affaires les plus illustres du pays. "L'indépendance du Bangladesh nous a offert des opportunités sans précédent. Il y avait une demande pour les entrepreneurs."

Les premiers pas de Khan en tant qu'entrepreneur ont été faits avec un ami, dont la mort du père l'a poussé dans l'entreprise familiale d'importation. Khan, 18 ans, a emprunté 30 000 Tk à son père pour s'associer à l'entreprise.

Avec plus d'une décennie d'expérience solide dans le monde réel derrière lui, Khan a créé Summit Industrial and Mercantile Corporation en 1985, dans le but de développer l'infrastructure du pays.

Aujourd'hui, les filiales de Summit sont le premier producteur d'électricité du secteur privé du pays, un propriétaire et opérateur de port et un fournisseur de connectivité de communication d'informations via la fibre optique.

"Mes frères m'ont rejoint et nous avons commencé ce voyage incroyable. Nous sommes très chanceux d'être connus comme des pionniers du secteur des infrastructures du Bangladesh."

Le Bangladesh n'aurait pas pu sortir du piège étouffant des pénuries d'électricité sans le soutien et la participation du secteur privé. "Les entrepreneurs ont fait preuve d'un courage extraordinaire pour se lancer dans l'industrie des infrastructures. C'est du jamais vu dans une économie émergente."

À propos du plan de Summit Power, Khan a déclaré que la société souhaitait fournir au moins 20% de la demande nationale en électricité.

La tendance actuelle des bas prix du carburant et des matières premières est apparue comme une aubaine pour le Bangladesh, car le pays pourrait économiser jusqu'à 7 milliards de dollars par an sur les importations de pétrole, d'acier, de coton et d'huile de soja.

En quatre ans, le gouvernement pourrait économiser 28 milliards de dollars sur les importations. Avec cette économie, le gouvernement peut emprunter 28 milliards de dollars supplémentaires, et le montant total peut être investi dans l'amélioration des infrastructures, a déclaré Khan.

"Ce genre d'opportunité ne se présente pas tout le temps - il se présente très rarement. Nous devons saisir le moment."

Tout ce qui est nécessaire est l'expansion des capacités, en particulier du gouvernement. Le gouvernement doit attribuer plus d'appels d'offres, nommer plus de chefs de projet et rendre la bureaucratie plus efficace, a-t-il déclaré.

En outre, sur le marché international de la dette, le taux d'intérêt est au plus bas – une évolution qu'il n'a pas vue de son vivant. Il a déclaré que des entreprises privées telles que Summit ont reçu 500 millions de dollars de prêts avec une durée de 15 ans et un taux d'intérêt de 4,25%, alors que le gouvernement peut emprunter à 1%.

À l'heure actuelle, le Bangladesh offre d'énormes opportunités d'investissement, car les conditions macroéconomiques du pays sont excellentes, la situation politique est plus ou moins stable et les réserves augmentent, a-t-il déclaré. "C'est une excellente occasion d'atteindre une croissance économique à deux chiffres."

Le président du Sommet a également déclaré que le gouvernement devait construire une toute nouvelle ville en tant que capitale, où il le souhaite, pour éviter que Dhaka ne devienne une ville complètement dysfonctionnelle.

Khan, titulaire d'un MBA de l'Institute of Business Administration, a un grand respect pour ses collègues entrepreneurs, car il est difficile de faire des affaires au Bangladesh.

"Il devrait y avoir plus d'accommodement entre les gens, plus de respect les uns pour les autres, plus de discipline et d'efficacité et moins d'hypocrisie, et un meilleur état de droit et une meilleure démocratie électorale."

Jusqu'à présent, Summit a investi 1,2 milliard de dollars dans le pays et fournit désormais des emplois à 5 000 personnes. Summit a récemment reçu la prestigieuse notation à long terme "AAA" et la notation à court terme "ST-1" par Credit Rating Information and Services Ltd, la première société de notation de crédit du pays.

Selon l'agence de notation, il indique la solide base de fonds propres de Summit, un bon retour sur investissement, des perspectives de bénéfices, la performance opérationnelle des sociétés bénéficiaires, une bonne capacité de remboursement de la dette, une valeur de franchise élevée et une équipe de direction expérimentée.

« Il s'agit d'une excellente reconnaissance pour la gouvernance d'entreprise et l'attitude de l'entreprise envers les entreprises, dans le respect de l'état de droit. Nous sommes extrêmement ravis qu'une entreprise industrielle du secteur privé au Bangladesh ait pu obtenir la note « AAA ».

À l'avenir, l'entreprise prévoit d'investir davantage – si le gouvernement lui attribue davantage de contrats. "J'espère que le gouvernement nous autorisera à mettre en place des centrales pour générer 1 000 mW supplémentaires d'électricité, construire et exploiter des ports et installer la fibre optique dans davantage de zones."

Pourvu qu'il ait du temps et de la force, Khan a déclaré qu'il travaillerait directement pour une société inclusive.

"Il est décourageant et blessant de voir des différenciations dans une société", a déclaré Khan, ajoutant que c'était moralement incorrect.

"Nous ne pouvons pas garder la grande majorité de la population moins éduquée, recevant moins d'opportunités. Nous devons libérer le plein potentiel de la société."

Pour Nasir Uddin Biswas, la plus grande tentation de la vie était de transformer son rêve en un chef-d'œuvre de la réalité. Le nom d'un tel chef-d'œuvre est Nasir Group of Industries.

De petit négociant dans les années 1970, Biswas dirige aujourd'hui un groupe de neuf unités, du verre flotté aux ampoules basse consommation, toutes leaders dans les secteurs. Avec près de 2 000 crores de Tk de chiffre d'affaires annuel, le conglomérat a établi d'excellentes normes de remboursement au fil des ans et est devenu un client privilégié des banques.

"Je crois toujours en l'innovation. Je recherche des produits qui ne sont pas fabriqués au Bangladesh mais qui sont très demandés par notre peuple", a déclaré Biswas.

Il réfléchit également aux substituts à l'importation et, en conséquence, entreprend des démarches pour implanter ses industries.

"Je choisis les produits qui ne sont pas disponibles au Bangladesh, car ils créeront des emplois et permettront d'économiser des devises étrangères sur les paiements à l'importation", dit-il.

Nasir Group emploie aujourd'hui plus de 23 000 personnes. L'entreprise est également le plus grand fabricant de mélamine et de verre flotté du pays et possède une usine de chaussures de sport.

Son aile philanthropique est également assez importante. La société dépense environ 5 crore Tk par an depuis plus de quatre ans pour des activités de protection sociale en créant des écoles et des collèges. Nasir Group dispose également d'un hôpital moderne pour aider les pauvres.

Mais le chemin vers son succès n'a pas été si facile. Il a dû traverser de nombreux bouleversements dans la vie pour atteindre le sommet. Il a dépensé beaucoup d'argent en recherche et développement pour diversifier les produits.

Issu d'une famille d'agriculteurs de Kushtia, Biswas, diplômé en commerce, a eu du mal à concrétiser ses rêves malgré une longue période d'échecs au début de sa carrière, mais rien ne pouvait l'arrêter.

Il a fait une percée en 1975 grâce à une bonne connexion avec Akij Uddin, fondateur d'Akij Group of Industries. Akij lui a demandé de fournir du tabac à son usine de tabac de Dhaka, l'une des plus grandes usines de l'époque.

"J'ai commencé à fournir du tabac en 1975. Il (Akij) m'a traité comme un fils."

Mais les liens commerciaux avec Akij n'ont pas duré longtemps. Un "malentendu" avec Akij l'a aidé à devenir un industriel d'un simple marchand de tabac, dit Biswas.

Il a ensuite créé North Bengal Plastic Industry à Kushtia en 1977. L'usine n'a pas eu autant de succès au début, mais il n'a pas cédé. Son dévouement et sa patience ont porté ses fruits en 1980-81 lorsqu'il a commencé à en tirer des bénéfices.

Plus tard, il s'est rendu compte que tous ses rêves ne se réaliseraient pas dans une petite ville. Il achète un terrain à Kanchpur près de Dhaka en 1982 et y installe son usine de chaussures de sport (Jump Keds).

Depuis lors, il n'a jamais regardé en arrière. Aujourd'hui, beaucoup le considèrent comme le pionnier d'un certain nombre de produits manufacturés dans le pays.

L'homme d'affaires visionnaire affirme que le Bangladesh a un énorme potentiel de croissance et de concurrence avec d'autres pays. Mais trois choses – la corruption, la crise énergétique et les taux d'intérêt bancaires élevés – sont les plus grands défis.

"La corruption ronge notre potentiel. La crise énergétique nous freine également", dit-il.

Biswas a installé deux usines à Mirzapur, dans le district de Tangail, pour fabriquer des ampoules et de la verrerie à économie d'énergie. Il a investi près de 700 crores de taka, y compris des prêts bancaires, dans ces usines et a terminé les travaux en 2009. Mais il n'a pas encore obtenu de raccordements au gaz pour les usines.

"Je fais fonctionner ces usines avec de l'énergie alternative, ce qui augmente considérablement mes coûts de production", dit-il.

Faire des affaires est devenu encore plus difficile en raison des taux d'intérêt élevés des banques, dit Biswas. "C'est assez difficile de survivre avec un taux d'intérêt de 18%."

Même ainsi, il continue de marcher avec ses idées novatrices. Aujourd'hui, Biswas va de l'avant avec un projet entièrement nouveau - de la vaisselle en verre de très haute qualité et des tubes en verre pour lampes fluorescentes et à économie d'énergie - jamais réalisés auparavant au Bangladesh.

Anwar Hossain, président d'Anwar Group of Industries, l'un des conglomérats les plus connus du Bangladesh, a déclaré que l'objectif de sa jeunesse de créer autant d'emplois que possible pour ses compatriotes n'a pas du tout changé.

La société a des intérêts commerciaux dans des domaines tels que les vêtements, les textiles, la vaisselle, la filature, les boîtes de conserve, le ciment, le jute et les produits en jute, les chandails, le plastique, le thé, les automobiles, l'éducation et l'immobilier - employant plus de 14 000 personnes.

"J'ai toujours voulu créer des emplois pour mes compatriotes. Je ne me contente pas de 14 000 travailleurs. Je veux en faire 25 000", a-t-il déclaré.

Bien qu'il emploie aujourd'hui des milliers de personnes, il a appris les bases du métier auprès d'un ami de son frère aîné, travaillant pour lui pendant environ six mois.

Anwar partageait son temps entre le lycée Islamia et l'entreprise familiale. Il est allé à l'école jusqu'à 13h. À partir de midi, il se concentra sur les affaires de Chawkbazar, où il avait également l'habitude de déjeuner et de suivre des cours particuliers le soir.

Il n'a fallu que cinq ans à Anwar pour comprendre le fond de l'entreprise. "J'ai toujours pensé comment je pouvais améliorer l'entreprise. J'étais enfant mais je travaillais mieux qu'un adulte."

En 1953, il a lancé son entreprise de vêtements - Anwar Cloth Store - à Chawkbazar.

En 1956, il a créé Sunshine Cable and Rubber Industry, la première industrie contrôlée par les Bengalis au Pakistan.

Plus tard, il a quitté l'entreprise en la laissant entre les mains de son oncle et de ses frères.

Il a fait de bonnes affaires et a gagné beaucoup d'argent jusqu'en 1958, lorsque le général Ayub Khan a déclaré la loi martiale. Anwar fait une déclaration de patrimoine et ouvre un dossier d'impôt sur le revenu. Il n'avait qu'une vingtaine d'années à l'époque, ce qui a soulevé les sourcils de beaucoup.

Il a également pris l'aide d'une personne malvoyante, Mohammad Hafiz, l'un des meilleurs hommes d'affaires de l'époque. Hafiz possédait des filatures de jute et de textile au Pakistan occidental et oriental.

Anwar avait l'habitude d'acheter du fil à son usine et de le vendre à Narayanganj et ailleurs.

Au moment où il a rencontré Hafiz, Anwar avait neuf magasins. Hafiz lui a demandé de créer une usine au lieu de compter sur des magasins.

Anwar a acheté un métier à tisser électrique et de nombreuses autres machines associées à la East Pakistan Small Industries Corporation, qui est maintenant Bangladesh Small and Cottage Industries Corporation. En 1966, il crée une usine, Anwar Silk Mills, à Tongi pour fabriquer des saris banarasi.

Il a produit "Mala Sari" qui a été un succès instantané. Depuis lors, il n'a jamais regardé en arrière. Il a ajouté un certain nombre d'autres sociétés à son nom.

Plus tard, il a acheté des machines pour fabriquer des cuillères à couverts et de la vaisselle en émail chez Monowar Industries Private Ltd à Tejgaon, sa première entreprise au Bangladesh indépendant.

"J'ai travaillé jour et nuit depuis 1962", a-t-il déclaré.

Anwar a initié le processus de création de la première banque privée du pays. Avec un groupe d'hommes d'affaires de la Chambre de commerce et d'industrie de Dhaka et de la Fédération des chambres de commerce et d'industrie du Bangladesh, il a réussi à convaincre le gouvernement de l'époque en 1978 que le pays avait besoin de banques privées.

Ancien directeur de la DCCI, Anwar a ensuite créé The City Bank Ltd et City Insurance Ltd.

Anwar, qui a remporté un siège parlementaire lors des élections de 1988 en tant que candidat indépendant, s'est dit heureux d'avoir pu préparer ses trois fils à diriger le Groupe. Les responsabilités ont été équitablement réparties entre eux.

Le Groupe dépense généreusement dans le cadre de sa responsabilité sociale d'entreprise. Il a mis en place un hôpital ophtalmologique, une maternité, une garderie pour 250 enfants, un orphelinat, des madrasas, des écoles primaires et des lycées.

Anwar a remercié sa mère et sa femme d'être restées à ses côtés tout le temps.

Amjad Khan Chowdhury, directeur général du groupe PRAN-RFL, a fait face au véritable test de l'esprit d'entreprise lorsqu'il a créé une usine de transformation agricole à Ghorashal à Narsingdi en 1991.

Avant de se lancer dans l'agro-industrie, Chowdhury a voyagé dans différents secteurs, de l'immobilier à la fabrication d'articles de fonderie, mais aucun d'entre eux ne lui a rapporté les meilleurs rendements.

Mais Chowdhury n'a pas arrêté son voyage. Il a poursuivi avec une idée novatrice qui a transformé une petite entreprise en un conglomérat.

La Richesse des nations, un best-seller d'Adam Smith, lui a appris que les affaires se font principalement en raison d'un écart entre l'offre et la demande.

"J'ai observé qu'il y avait un énorme écart entre l'offre et la demande dans le secteur de l'agro-industrie au Bangladesh. J'ai donc décidé de commencer l'aventure entrepreneuriale dans l'agro-industrie", a-t-il déclaré.

Une petite idée dans l'agro-industrie en 1991 a fait de Chowdhury un employeur direct de plus de 30 000 personnes et de 64 000 agriculteurs dans tout le pays.

L'idée a non seulement fait du groupe un leader du marché dans le segment, mais a également contribué à générer des revenus bruts de 2 600 crore Tk au cours de l'exercice 2009-10, tandis que l'objectif pour l'exercice 2010-11 a été fixé à 4 000 crore Tk.

Le groupe exporte ses produits dans 75 pays.

Avant de se lancer dans l'agro-industrie, Chowdhury cultivait des légumes, des fruits et d'autres produits agricoles sur six acres de terres louées à Ghorashal, Narsingdi pour approvisionner les principaux marchés de Dhaka. Mais cela ne lui rapportait pas de bons dividendes.

Il a créé la première usine de transformation agroalimentaire de l'entreprise à Ghorashal avec des machines achetées aux enchères et a commencé à transformer l'ananas, la mangue, la papaye et d'autres fruits pour en faire du jus, des cornichons, de la confiture et de la gelée.

Plus tard, lorsque l'entreprise a cliqué, Chowdhury est devenu grand dans la fabrication et a créé six usines à Narsingdi, Gazipur, Bhairab, Mymensingh, Rangpur et Sirajganj, produisant plus de 400 produits allant du plastique à la gelée.

Entrepreneur acharné, Chowdhury a commencé sa carrière dans les affaires en 1981, après avoir pris sa retraite de l'armée du Bangladesh la même année, en créant une petite entreprise, Rangpur Foundry Ltd, à Rangpur pour fabriquer des pompes d'irrigation.

Mais son entreprise de fonderie n'a pas été assez payante, ce qui l'a incité à diversifier son activité.

Chowdhury s'est lancé dans l'immobilier alors que la demande d'appartements augmentait parmi la classe moyenne montante de Dhaka et de ses zones adjacentes. C'est pourquoi Property Development Ltd a vu le jour.

La création d'emplois par la création d'entreprises est la meilleure pratique de la responsabilité sociale des entreprises, a-t-il déclaré. "J'ai vu beaucoup de femmes sans emploi se rassembler devant les portes des usines PRAN à Rangpur."

"Plus tard, je les ai employés dans mes usines et maintenant beaucoup d'entre eux sont autonomes", a déclaré Chowdhury.

Né à Natore en 1940, Chowdhury a commencé ses études à l'école St Gregory à Old Dhaka.

Il a rejoint l'armée pakistanaise en 1956 et a été commissionné en 1958 avant son affectation à Sargoda au Pakistan. Il est retourné au Bangladesh pendant la guerre de libération en 1971.

Marine de formation, Md Saiful Islam a pris sa retraite de Bangladesh Shipping Corporation en 1986 pour parier sa fortune sur les affaires.

La même année, il a créé un petit bureau à Motijheel à Dhaka pour rendre des services techniques aux navires de haute mer et fournir des pièces de rechange pour les navires. Mais l'aventure n'augurait rien de bon au départ.

C'est la guerre du Golfe de 1990 qui a présenté une fenêtre d'opportunité, car les turbulences ont transféré la révision et les travaux techniques des navires océaniques à son entreprise. Il n'a jamais regardé en arrière depuis lors.

En 1990, Islam a créé Al-Islam Apparel Group dans le cadre d'une coentreprise. À la recherche d'entreprises à plus forte valeur ajoutée, il a créé une coentreprise germano-bangladesh, Picard (Bangladesh) Ltd, en 1997 pour produire des articles en cuir sous la marque Picard.

C'est en 1994 qu'Islam a lancé son entreprise la plus réussie à ce jour : la construction navale. Western Marine Shipyard Ltd est l'un des plus grands chantiers navals du Bangladesh. Il a commencé son propre voyage en 2000.

La société est en action sur la scène mondiale, exportant de nouveaux navires.

Md Saiful Islam, après avoir remporté le prix de l'homme d'affaires de l'année du Daily Star, a déclaré : "C'est une grande réussite et une grande reconnaissance."

"Même si ce n'est pas au niveau de l'État, les gens non seulement au Bangladesh mais aussi les étrangers qui ont des relations commerciales avec le Bangladesh apprécient The Daily Star d'une manière différente."

"En conséquence, cela élargit l'exposition des lauréats. Cela reconnaît également notre sincérité et notre honnêteté", a-t-il déclaré.

Islam a remporté le prix en raison de sa contribution exceptionnelle à la croissance de l'entreprise qui emploie aujourd'hui 4 200 personnes et génère plus de 70 millions de dollars de chiffre d'affaires annuel.

L'entreprise qui a commencé comme un petit constructeur naval en 2000 compte aujourd'hui plus de 66 navires, dont six qui ont été exportés, à son nom. Elle exporte vers l'Allemagne, les Pays-Bas, la Finlande et le Danemark.

Islam a déclaré: "Le prix nous encourage également dans la vie personnelle. Lorsque quelqu'un remporte la reconnaissance de cette stature, les lauréats essaient d'apporter plus de précision et de perfection à leur travail."

"De ce point de vue, la responsabilité des lauréats envers la société et les clients s'accroît. Ce prix est décerné non seulement parce que vous avez bien performé, mais aussi parce que vous devez maintenir l'élan."

Le célèbre homme d'affaires a déclaré que le prix avait également accru leur responsabilité sociale.

"Nous apprécierons certainement cette reconnaissance. Mais nous devons faire mieux pour prouver que The Daily Star et DHL Express ont fait le bon choix."

Il a déclaré que le prix avait également renforcé sa visibilité. "Cela ne m'aidera pas seulement dans les ventes directes, mais aussi dans la vie sociale."

À mesure que l'exposition augmente, son niveau de confort augmente également, a déclaré Islam.

"L'aspect le plus important du prix est que les lauréats ne sont pas choisis sur la base des recommandations du Daily Star ou de DHL Express, mais par l'intermédiaire d'une agence d'évaluation indépendante. Cela montre qu'il s'agit d'un processus neutre", a-t-il déclaré. a dit.

À propos de son entreprise de construction navale, Islam a déclaré: "Les affaires vont bien mais évoluent un peu lentement car la reprise après la crise économique mondiale n'est pas si rapide dans le secteur par rapport au rythme des autres secteurs."

"Mais je pense qu'il n'y a pas lieu de s'inquiéter car nous fabriquons des petits et moyens navires, et la demande pour ce type de navire est toujours encourageante."

Western Marine est actuellement en négociation avec différentes parties pour des offres d'une valeur de 120 millions de dollars. La société espère remporter au moins 80% des offres.

Chaque nuage a une ligne argentée. Le proverbe correspond le mieux à la montée en puissance d'Abdul Monem, dont les entreprises ont généré environ 800 crores de Tk de chiffre d'affaires en 2008.

Il est venu à Dhaka presque les mains vides au début des années 1950, avec juste un certificat d'études secondaires.

Les premiers jours ont été difficiles à vivre avant qu'il ne décroche l'opportunité d'obtenir un diplôme d'un an en génie civil. Il s'est classé premier à l'examen final.

Ce fut le début pour Monem, le président et directeur général d'Abdul Monem Ltd, qui possède un éventail d'entreprises allant de la construction civile à l'alimentation et aux boissons, et de l'électricité aux secteurs pharmaceutiques.

"J'ai reçu deux offres après mon résultat. L'une était un emploi gouvernemental et l'autre était d'être un entrepreneur dans le cadre d'un partenariat avec plus de 10% en tant qu'actionnaire", a déclaré Monem.

"J'ai opté pour le second", dit-il.

L'affaire a bien marché. Mais sept ans plus tard, son partenaire a décidé d'arrêter.

"C'était inattendu pour moi et mon voyage solitaire a commencé avec 20 000 Tk en main."

Le premier contrat qu'il a remporté était de fournir des briques pour la route Ishwardi-Nandail à Mymensingh. Il a pu accomplir la tâche grâce à un prêt de 60 000 Tk qu'il a obtenu de l'un de ses sympathisants, explique Monem.

"J'ai réalisé un bénéfice de 120 000 Tk", dit-il.

Depuis lors, Monem n'a jamais reculé alors que ses entreprises se développaient grâce à sa sincérité et sa capacité à prendre des risques élevés pour accomplir des tâches difficiles.

L'autoroute Khulna-Mongla de 44 kilomètres, qui a été construite en 1984, est une entreprise tellement risquée que Monem a pris et gagné.

"C'est l'une des tâches difficiles que j'ai dû accomplir", dit-il, se remémorant sa première visite sur le site avant le début des travaux de construction.

"Nous avons dû laisser notre jeep à Bagerhat car il n'y avait pas de système de communication routière. Avec l'un de mes ingénieurs, j'ai porté des lungi et nous nous sommes déplacés à l'intérieur des champs marécageux bas pour avoir une idée du travail. J'ai presque perdu espoir après avoir visité le placer."

L'autoroute Khulna-Mongla n'est pas le seul exemple de tâches gigantesques comme la construction d'un barrage pour modifier le débit de la rivière afin de sauver le pont Dhaleshwari de la marée.

"Allah (Dieu) m'a sauvé dans de nombreux travaux de construction", dit-il.

Le témoignage de Monem Construction se retrouve dans divers projets de développement d'infrastructures, notamment ceux soutenus par la Banque mondiale, la Banque asiatique de développement, la Banque japonaise pour la coopération internationale et la Banque islamique de développement.

Les constructions de l'autoroute à quatre voies Dhaka-Chittagong, de la route d'accès au pont Bangabandhu sur la rivière Jamuna et de l'aéroport international d'Osmani à Sylhet sont les exemples vivants d'Abdul Monem.

"Quoi que je fasse, je crois qu'il faut faire de mon mieux", déclare Monem, qui a reçu la médaille d'or en 2009 de la Fédération internationale des associations d'entrepreneurs de l'Asie et du Pacifique occidental.

Son esprit infatigable a également encouragé Monem à diversifier ses activités de la construction à la boisson.

En 1982, Monem a acquis K Rahman & Company et a commencé à embouteiller des boissons Coca-Cola.

À propos de l'entreprise, il déclare : « C'est une question de plaisir de faire partie d'une entreprise aussi prestigieuse. Coca-Cola est le leader mondial des boissons.

Cinq ans plus tard, Monem a établi une nouvelle usine d'embouteillage à Comilla et Abdul Monem Ltd (AML) a élargi la capacité pour aider Coca-Cola à conserver son leadership sur le marché des boissons.

Et il a obtenu la reconnaissance de Coca-Cola. En 1991, AML a reçu le President's Turtle Award du président de Coca-Cola Company, l'un des prix prestigieux du géant mondial des boissons gazeuses.

En plus de distribuer les produits Coca-Cola dans tout le pays, à l'exception de Dhaka et Rajshahi, AML produit et commercialise des glaces de la marque Igloo.

AML est également impliquée dans la fabrication de produits laitiers, d'aliments agro-alimentaires, de sucre, de produits pharmaceutiques, de production d'électricité et de conseil aux entreprises, son chiffre d'affaires augmentant chaque année.

En huit ans jusqu'en 2008, le chiffre d'affaires d'AML, qui compte neuf unités, dont son aile RSE (responsabilité sociale des entreprises) Fondation Abdul Monem, a plus que doublé pour atteindre environ 800 crore Tk.

Monem attribue la croissance de l'entreprise à l'honnêteté et à la sincérité dont il a fait preuve depuis le début de son activité.

"Jusqu'à ce jour, j'ai maintenu ma philosophie de faire des travaux de qualité avec honnêteté. Mon inspiration a été l'un de mes sous-traitants Chan Mia qui m'a rejoint à condition que je ne lui demande jamais d'actes contraires à l'éthique", dit-il.

AML emploie directement 3 000 personnes. De nombreux employés sont au service de l'entreprise depuis les années 1970, car Monem croit en la délégation de responsabilité et d'autorité aux employés.

Les employés sont également optimistes quant à la liberté dont ils jouissent.

"Je rends mon amour et mon affection à mes ouvriers, mais, quand c'est nécessaire, je suis aussi strict avec eux", dit Monem.

Ses relations avec les autres parties prenantes semblent également bonnes car Monem maintient un bon dossier de crédit auprès des banques et paie régulièrement des impôts.

En guise de reconnaissance, le National Board of Revenue lui a décerné le prix du meilleur contribuable pour la plus longue durée pour la région de Dhaka. En 2007, Jamuna Bank lui a offert le prix d'excellence en affaires.

Issu de la base, Monem se sent aussi pour la société. Et comme l'engagement de son entreprise à l'avancement de la société, AML a formé l'aile RSE pour travailler en particulier pour le bien-être des pauvres.

Le moment de vérité de KM Rezaul Hasanat est arrivé en 2003 : il a pris la décision la plus cruciale de sa vie et s'est engagé à acheter les 90 % restants de Youngones Fashions Ltd, dont il était le PDG avec 10 % des actions.

"Lorsque d'autres actionnaires, qui m'ont proposé une participation de 10 % dans l'entreprise en tant que partenaire de travail et PDG, ont décidé de quitter l'entreprise, mon instinct m'a dit de prendre un risque", se souvient Hasanat.

Il y a eu un abîme de différences entre la prise d'une décision et sa mise en œuvre. Il a commencé à chercher des sources de financement.

"J'ai approché mes amis universitaires qui ont rejoint des banques commerciales privées. J'ai réussi à faire comprendre aux responsables de la banque la viabilité de mon projet d'achat de l'usine de confection en difficulté", a déclaré Hasanat, qui a obtenu sa maîtrise en gestion à l'Université de Dhaka en 1988.

"Finalement, j'ai acheté l'entreprise : j'ai acheté uniquement le nom de l'entreprise, pas les actifs. J'ai déplacé l'usine à Tongi dans le district de Gazipur la même année et je me suis lancé dans des opérations commerciales", a déclaré Hasanat en souriant. Depuis lors, Hasanat n'a pas regardé en arrière.

Fils d'un petit homme d'affaires, Hasanat n'a jamais envisagé de rejoindre une entreprise en tant qu'employé. Né en 1963, Hasanat avait les affaires dans le sang : il s'occupait de l'entreprise de matériaux de construction de son père dans le district de Naogaon à ses débuts.

Les entreprises de Hasanat peuvent être qualifiées de "du micro au macro". Ses débuts ont été très humbles. Après avoir terminé ses études universitaires, il a commencé sa carrière en fournissant de la papeterie et de l'équipement aux bureaux en 1988.

En 1996, il a eu l'occasion de démontrer ses talents d'entrepreneur en rejoignant Youngones Fashions Ltd à Tejgaon à Dhaka en tant que PDG.

Le conseil d'administration de Youngones a accepté de lui offrir 10% des actions en tant que partenaire de travail. Il a commencé à travailler dur pour l'entreprise de 2 000 travailleurs.

L'activité d'Hasanat s'est maintenant développée et son groupe Viyellatex comprend Youngones Fashions Ltd, Viyellatex Ltd, Interfab Shirt Manufacturing Ltd, Fashion Plastic and Packaging Ltd et Gothic Design Ltd.

Le chiffre d'affaires annuel du groupe était d'environ 108 millions USD (environ 745,2 crore Tk) au cours de l'exercice 2006-07. En 2006-07, ses exportations de vêtements ont atteint 106 millions USD contre 56 millions USD en 2005-06 et 48 millions USD en 2004-05.

Les acheteurs de Viyellatex incluent G-STAR, ESPIRIT, Puma, Marks and Spencer, S Oliver, PVH et Tesco.

Le parcours d'un entrepreneur ne se termine jamais. Chaque année est une nouvelle année pour Hasanat, président du groupe Viyellatex.

"Le groupe est sur le point d'atteindre son ambitieux objectif d'exportation de 125 dollars pour l'exercice 2007-08", a déclaré Hasanat.

"Le groupe prévoit également d'investir 12 millions de dollars au cours de la prochaine année pour moderniser ses activités de production. Le groupe introduira également un système de 'production allégée' bien connu pour améliorer la productivité des travailleurs", a ajouté Hasanat.

Dans les usines de confection, les lignes de production traditionnelles disparaissent. Dans le système lean, des équipes de travailleurs sont assises en petits groupes et se passent des vêtements inachevés. Sur une chaîne de production, il y a beaucoup de monde, mais le système n'est pas équilibré. Si une opération ralentit, il y a un goulot d'étranglement.

Dans le système d'équipe ou lean, il est beaucoup plus facile de trouver un équilibre et d'éliminer les goulots d'étranglement puisque les travailleurs peuvent facilement passer d'une opération à l'autre, selon les directeurs d'usines de confection.

Hasanat est toujours enthousiasmé par les nouvelles technologies car il pense que seules de nouvelles expertises, compétences et innovations peuvent rendre une entreprise compétitive. Il va installer le logiciel de planification des ressources d'entreprise de renommée mondiale pour un coût de 1 million USD afin de surveiller les activités de production en temps réel de son entreprise.

"Une fois le système de production allégée introduit et le logiciel de planification des ressources installé, la production en termes de qualité et de quantité sera améliorée", a déclaré Hasanat.

Il tient également à assurer une meilleure gestion partout dans les affaires. "Le groupe met l'accent sur l'embauche de ressources humaines et de gestion financière de qualité."

Le groupe basé à Gazipur qui emploie environ 8 000 travailleurs prévoit de payer 25% de plus que la structure du salaire minimum fixée par le gouvernement pour assurer de meilleures conditions de vie aux travailleurs à partir de juin.

Le groupe Viyellatex a mis en place des usines allant du fil au vêtement et aux accessoires, assurant une chaîne d'approvisionnement fluide.

Hasanat ne voulait même pas dépendre des fabricants d'accessoires pour faciliter son expédition à l'exportation, ce qui l'a incité à créer Fashion Plastic and Packaging Ltd.

L'investissement le plus coûteux dans la production de vêtements est la filature, car elle nécessite beaucoup de machines, de main-d'œuvre qualifiée et un espace immense. Viyellatex Spinning avec 40 320 broches a été créée en 2005.

Viyellatex de Hasanat vise à produire des produits haut de gamme. En 2007, il a créé Gothic Design pour développer des techniques d'impression de vêtements afin de séduire les clients branchés avec des designs tendance.

Sur le front de la responsabilité sociale des entreprises, Viyellatex offre des bourses aux étudiants pauvres. Elle a fait don de 2,60 millions de taka à l'organisme Bangladais Thalassemia Samity pour l'achat d'équipements réfrigérés pour les banques de sang. Il a également parrainé 3,5 millions de taka pour la construction d'un auditorium de l'école de filles de Monsur à Naogaon.

Le groupe Viyellatex a acheté un terrain à Tongi dans le district de Gazipur pour y installer un hôpital de 80 lits.

Le groupe s'occupe également de l'environnement. Il s'est engagé dans un plan d'utilisation de 60 000 litres d'eaux usées recyclées comme eau de toilette par jour pour économiser les eaux souterraines en plus d'un autre plan de stockage des eaux de pluie pour un usage quotidien.

Hasanat, un joueur de golf enthousiaste, considère les obstacles aux affaires comme une force. "Si les entreprises franchissent les barrières avec honnêteté et sincérité, elles réussiront à coup sûr."

C'était un dîner il y a 27 ans dans un restaurant chic du centre-ville de Colombo qui a changé la vie de Md Nasiruddin pour toujours et qui a semé les graines de Pacific Jeans, l'une des plus grandes et pionnières industries du prêt-à-porter du pays.

Il était au Sri Lanka pour un voyage d'affaires - le commerce et la démolition de navires étaient alors les principaux domaines de Nasiruddin. Lors d'un dîner avec son partenaire commercial local, il a été présenté à un magnat des affaires qui était dans le prêt-à-porter.

Pendant le dîner, le magnat a soudainement déclaré : "Savez-vous que le Bangladesh pourrait être un bon endroit pour démarrer des industries de prêt-à-porter. Un faible coût de la main-d'œuvre est le meilleur mérite."

L'instinct commercial de Nasiruddin lui a dit que le commentaire ne devait pas être pris à la légère. A son retour, il a contacté une société japonaise, également son partenaire commercial, pour préparer un rapport de faisabilité sur l'industrie RMG au Bangladesh. Le rapport, lorsqu'il est paru, a donné raison à l'entrepreneur sri-lankais – le Bangladesh a toutes les conditions pour être un exportateur de vêtements.

Nasiruddin passe à l'action, il commande des machines au Japon et recrute deux directeurs d'usine à Hong Kong. Le site de l'usine a été acheté et le bâtiment construit. Des ouvriers ont été recrutés et formés. Enfin, en 1984, Nasiruddin est devenu un entrepreneur de vêtements.

Sa première commande provenait d'un acheteur du Minnesota. Il s'agissait de 24 000 pièces de chemises.

"Ce fut un grand moment pour nous", dit Nasiruddin. "Nous avons tous travaillé dur et préparé les commandes. Nous avons réservé le fret aérien et envoyé 15 000 pièces de la commande dans la première phase."

L'attente du paiement a commencé, mais elle n'est jamais venue. Des mois plus tard, il s'est avéré qu'il ne recevrait jamais le paiement de sa première commande car la société américaine a fait faillite.

"J'ai sombré dans le désespoir", se souvient Nasiruddin. "Ce fut une lutte difficile pour nous car nous devions payer un salaire à 600 travailleurs chaque mois. La première année - 1984 - a été une perte totale. Je pensais que je ne serais jamais entrepreneur."

Mais, Naisruddin a les affaires dans le sang - son père et son grand-père étaient commerçants à Khatunganj, le centre commercial de Chittagong. Alors, il s'est réuni et a défini la stratégie - explorer les marchés et trouver de nouveaux acheteurs.

Ainsi, pendant les trois années suivantes, il a commencé à se promener dans les principaux salons de l'habillement - de la foire Interjeans de Cologne au Magic Show de Las Vegas. L'intérêt des acheteurs était tiède et frustrant car le Bangladesh était encore une destination d'approvisionnement inconnue pour les vêtements.

Puis la première pause est venue pour lui. Jordache, aujourd'hui une marque éteinte mais alors un grand nom, lui a passé des commandes. Et puis, il n'y avait pas de retour en arrière pour Nasiruddin. C&A, Gap et H&M – ils ont tous commencé à venir vers lui.

"Mais je faisais principalement des commandes bas de gamme, tout comme beaucoup de nos propriétaires de RMG le font encore maintenant", a déclaré Nasiruddin.

Mais alors il sait atteindre le ciel. C'était un grand moment pour déplacer l'industrie mondiale du RMG de pays comme Hong Kong, Taïwan et Singapour. Il a fait venir plus d'experts de Hong Kong et du Sri Lanka et s'est préparé à sortir du bas de gamme vers le haut-médium. Il a décidé d'agrandir son usine dans la ZFE. En 1994, il a investi énormément dans son projet.

"C'était en 2000 et je descendais la Cinquième Avenue à New York avec mon fils", se souvient Nasiruddin d'un autre tournant de sa vie. "Je me suis arrêté devant le magasin GAP, puis je suis entré. J'ai regardé les pantalons sur le porte-bagages avant - tous marqués USA et Mexique. J'ai dit à mon fils : un jour bientôt, mes produits seront sur ces portants. Je te le dis ."

Son fils, Tanvir, a ri. « Baba, n'est-ce pas trop un rêve ?

"Je te le dis fils. Je serai ici un jour bientôt."

Et il avait raison. Il lui a fallu encore un an et demi pour empocher les commandes GAP. Aujourd'hui, les principales rangées du magasin de la Cinquième Avenue sont ornées de ses produits, fièrement étiquetés "Made in Bangladesh".

Son dévouement, son honnêteté et sa détermination l'ont mené au niveau qu'il a atteint aujourd'hui dans le monde des affaires du pays. Et ce sont les forces motrices de sa marche et il a construit un grand empire commercial.

Né dans le village de Salimpur à Sitakunda du district de Chittagong, Nasir a un bon sens des affaires, ce qui a contribué à faire croître un tel empire d'une valeur de 3,5 milliards de Tk. Le chiffre d'affaires annuel de son entreprise dépasse désormais 7,5 milliards de taka.

Il peut sembler incroyable aujourd'hui que Nasir, dans le but de diversifier son activité, ait commencé à importer des pneus, des chambres à air et des machines légères pour une maigre quantité de 50 000 Tk peu après la guerre de libération.

La société sœur de son entreprise la plus célèbre, Pacific Jeans, NZN Fashion, NZN Washing Plant Limited, Diamond Fashion Ltd, Jeans 2000 Ltd et Pacific Accessories Ltd emploient désormais plus de 20 000 personnes.

L'homme d'affaires visionnaire, Nasir, s'efforce toujours d'apporter une nouvelle dimension à son entreprise, il passe donc parfois à de nouvelles entreprises pour plus de valeur ajoutée et gagner des devises.

"J'ai travaillé toute ma vie pour défendre l'image du pays à l'étranger en impliquant plus de personnes dans mon entreprise. J'ai trouvé le secteur du prêt-à-porter idéal à cette fin", a-t-il déclaré.

Maintenir de bonnes relations avec les partenaires est un autre secret de la réussite, a poursuivi Nasir.

Il croit que la recherche et l'observation continues avant de démarrer une entreprise l'ont aidé à atteindre ses objectifs.

Il s'est déjà fixé des objectifs ambitieux pour l'avenir. Sa vision est de lancer sa propre marque de produits vestimentaires sur les marchés de détail de la mode de l'Ouest.

Il est également engagé dans la responsabilité sociale des entreprises en l'impliquant dans différents organismes de protection sociale. Il est l'un des mécènes financiers d'une organisation qui vient en aide aux enfants atteints de leucémie. Il contribue à l'éducation des populations rurales, en particulier pour l'éducation des filles en gérant et en finançant 100 étudiants chaque année. Il a créé quatre écoles dans son village natal. Il est également membre fondateur de Bepza Public High School & College au CEPZ.

À la fin des années 1950, un garçon de neuf ans de Gandaria a dû quitter l'école de manière inattendue et prendre la responsabilité de sa famille lorsque son père a été frappé de paralysie.

Malgré des années de lutte lorsque le garçon tenait une épicerie à un âge très tendre, il a toujours nourri un rêve secret. Il aspirait à être un magnat des affaires quand il a grandi ! Il était encore trop jeune pour verbaliser ce qu'il voulait faire, mais du but ultime, il était sûr. Voilà, en un mot, le parcours de nul autre que Fazlur Rahman, un acteur bien reconnu dans le secteur privé aujourd'hui et l'heureux propriétaire d'un conglomérat d'affaires d'une valeur de 4,5 milliards de taka.

L'entreprise que Rahman a créée, City Group, produit aujourd'hui de nombreux articles dans le secteur alimentaire allant de divers types d'huile (soja, palme, moutarde et noix de coco), à la farine, au sel iodé et à l'eau minérale. Ces produits portent tous la marque "Teer", sa marque phare qui est devenue un nom familier à succès.

Certaines des entreprises de son groupe sont également engagées dans la production de farines animales, de sacs tissés, de tiges d'acier, de récipients en étain et de fûts en plastique. Environ 5 000 personnes sont employées par Rahman. Sa contribution personnelle au Trésor public s'élève à 19 millions de taka.

Le parcours de City Group au fil des ans n'a pas été facile, même si Rahman est généralement modeste quant à sa persévérance au cours des premières années.

"Il n'y a pas eu de difficultés, seulement des hauts et des bas", commente-t-il.

Rahman se souvient avoir utilisé toutes ses économies pour lancer sa première entreprise de production d'huile de moutarde à l'âge de 19 ans.

Cette société, City Oil Mills, a finalement réalisé des bénéfices qui ont tous été anéantis au début des années 1970 lorsque les prix du pétrole ont chuté.

Inébranlable, Rahman a emprunté à un ami et a redémarré ses usines, y compris une nouvelle aciérie en 1980.

Malheureusement, l'inondation de 1988 a de nouveau détruit ses inventaires et l'a entraîné vers le bas. Financiers compréhensifs et père invalide toujours solidaire, Rahman n'a jamais eu à regarder en arrière.

Cette même année, il a pu réaliser un profit de 35 millions de Tk même après avoir remboursé ses banques. Au cours de la décennie suivante, il a pu porter son entreprise vers de nouveaux sommets en lançant une raffinerie de soja, un laminoir, une minoterie et en achetant un terminal de stockage.

Rétrospectivement, Rahman sait que chacune de ses décisions d'entrer dans de nouveaux domaines de produits a pris en moyenne 10 ans, mais il est satisfait de l'ampleur et de la portée qu'il a pu développer aujourd'hui.

Il savait qu'avec l'augmentation de la population, l'évolution du mode de vie et la conscience croissante de la qualité, le secteur alimentaire serait lucratif. Et il a également prédit à juste titre qu'une production de qualité serait essentielle.

C'est précisément pourquoi il a investi dans des machines européennes de pointe pour donner aux produits "Teer" un avantage sur les autres. Il assure également de meilleures matières premières vis-à-vis des autres concurrents dans l'espoir que "Teer" en viendra à représenter la qualité, la quantité et l'engagement envers ses millions de consommateurs.

Rahman est troublé par les récents scandales dans le secteur alimentaire bangladais. Il estime que les dommages causés par les exportations douteuses d'une entreprise prendront des années à être surmontés.

"Cet incident a apporté une énorme honte à tout notre pays et a considérablement affecté nos perspectives d'exportation de produits alimentaires", souligne-t-il.

Il est également frustré par la pratique répandue de la falsification des produits alimentaires sur le marché intérieur. En ce qui concerne sa propre philosophie d'entreprise, Rahman estime que si une entreprise n'a pas de bonnes relations avec les clients, une production de qualité et un service efficace, elle ne pourra pas survivre à long terme - ceux-ci doivent être considérés comme la base mantra pour réussir.

Dans le même temps, Rahman est franc contre les opérations des aires de restauration mobiles. Il estime que ces équipes de surveillance n'ont souvent pas l'expérience, l'équipement et l'expertise nécessaires pour effectuer une analyse appropriée ; par conséquent, ils ne devraient pas être autorisés à détruire les décennies d'efforts des gens en publiant des rapports aléatoires.

Dans l'ensemble, Rahman pense que le professionnalisme et les pratiques commerciales responsables prospéreront dans les entreprises du Bangladesh une fois que les entrepreneurs auront dépassé la première génération actuelle. Il estime également que le gouvernement peut jouer un rôle plus efficace en aidant notre secteur privé à devenir plus compétitif.

Rahman cite des domaines spécifiques qui peuvent bénéficier d'une intervention, par exemple, les entreprises ont besoin d'un soutien politique cohérent et d'une cohérence des taux d'intérêt pour concurrencer nos pays voisins. En outre, toute la gamme des avantages disponibles dans le cadre de l'ASACR et d'autres accords commerciaux est restée largement inexplorée.

L'industrie est la clé de la croissance de notre pays ; si le gouvernement s'en rend compte et s'efforce de supprimer les obstacles, le secteur privé de ce pays peut faire beaucoup plus.

La vision de Rahman pour l'avenir est de fournir aux consommateurs des consommables alimentaires hygiéniques et de qualité à un prix abordable. Il a également un plan ambitieux de production d'une chaîne alimentaire complète comprenant du lait en poudre, des épices et des additifs pouvant occuper toute l'étagère d'un magasin d'alimentation standard.

Les histoires de professionnels créant des entreprises prospères sont encore rares dans ce pays. Celui d'un architecte de formation entrant dans un secteur sans rapport avec celui de la volaille doit être absolument sans précédent. Mais c'est exactement l'histoire de Kazi Zahedul Hasan.

Né en 1941 à Dhaka, Hasan est diplômé de Buet en 1962 et rejoint la même institution en tant que chargé de cours. En 1963, il profite d'une bourse de l'USAID et part pour un diplôme d'architecture à l'Université de Harvard. Il est revenu au pays après quatre ans et a recommencé à enseigner à Buet tout en travaillant à temps partiel dans un cabinet d'architecture. Au cours des 10 années suivantes de sa vie, Hasan a traversé une série d'événements majeurs qui ont changé sa vie. À partir du mariage en 1968 et de la naissance de ses fils jumeaux, il est retourné dans le Massachusetts pour le doctorat de sa femme, puis a déménagé en Arabie saoudite pour enseigner à l'Université King Abdul Aziz.

Hasan est retourné au pays pour de bon en 1983 et a pris une série de décisions qui l'ont finalement conduit là où il se trouve aujourd'hui. Au début, il a fait ce qu'on attendait probablement le plus de lui : il a ouvert sa propre structure d'architecture.

Mais bientôt, intrigué par le secteur en plein essor des RMG orientés vers l'exportation, il lance Kazi Fashion Ltd. En 1995, il achète un grand terrain à Sreepur pour construire une usine textile qui alimentera son unité de confection. Construite sur 2 bighas de terrain, l'usine textile laissait encore 30 bighas inactifs.

Jouant avec des idées sur la façon dont cette terre peut être utilisée, Hasan a d'abord testé la pisciculture. La qualité du sol, cependant, n'était pas propice à la rétention d'eau. A cette époque, le destin a joué un rôle majeur. Lors d'un voyage à Delhi, il a rencontré, par l'intermédiaire d'amis, un homme qui était un pionnier dans le commerce avicole indien. Dès lors, la vie d'Hasan a pris une toute autre direction.

Enchanté par la paix et la tranquillité des fermes avicoles, qui se sont révélées particulièrement rafraîchissantes après les problèmes persistants de la production de RMG, Hasan a étudié avec impatience le marché de la volaille du Bangladesh. Le secteur était complètement nouveau pour lui, mais il a découvert un immense potentiel dans le fait que l'industrie de l'élevage commercial de volaille était fragmentée à cette époque - quelques fermes d'élevage existaient mais n'étaient pas rentables et n'avaient pas mis en œuvre beaucoup de technologie moderne.

La demande globale du marché n'était certainement pas satisfaite localement; d'autre part, les importations étaient chères et il n'y avait pas assez de vols disponibles pour transporter des marchandises vivantes. Dans l'ensemble, cela semblait être un scénario parfait qui exigeait une intervention - et l'architecte de l'Ivy League était plus que disposé à participer.

Hasan a voyagé dans de nombreux pays qui sont actuellement les plus grands noms du secteur de la volaille, à savoir la Thaïlande, la Malaisie, Taïwan, les États-Unis, les Philippines, etc., a choisi les dernières technologies et a rapidement lancé la première société du groupe Kazi Farms, Kazi Farms Ltd, en 1996.

Aujourd'hui, le groupe est engagé dans toute une gamme d'activités avicoles intégrées, allant des poussins de souche parentale et des poulets de chair et poussins pondeurs d'un jour au poulet de chair, aux œufs à couver et aux aliments commerciaux, à travers de nombreuses entreprises. L'entreprise emploie un grand nombre d'expatriés formés, de vétérinaires avicoles locaux et de spécialistes en gestion. Il dispose également d'un laboratoire avicole bien équipé.

Jusqu'à ce jour, Kazi Farms a joué un rôle de pionnier dans de nombreux aspects du secteur de la volaille. Le groupe a lancé la première ferme d'élevage de grands-parents dans le pays, ce qui signifie que les éleveurs locaux n'ont plus à payer des prix élevés, en devises étrangères, pour s'approvisionner en troupeau parental à l'étranger. Depuis février de cette année, l'entreprise a également commencé à exporter des œufs à couver, c'est-à-dire des œufs utilisés pour la production commerciale de viande de volaille, pour la première fois au Bangladesh. Avec le soutien de partenaires internationaux et d'affiliations, Hasan s'est assuré que les meilleures pratiques sont mises en œuvre dans ces processus hautement scientifiques pour une productivité optimale.

Le groupe accorde également une grande importance à la garantie de la qualité. Ses niveaux de production et de performance standard internationaux ont gagné en popularité auprès des clients. Elle a également acquis une réelle notoriété grâce à sa discipline dans le remboursement des prêts. Il convient également de noter son rôle dans la gérance de l'environnement - Hasan croit vraiment à la construction, à l'exploitation et à l'entretien de ses installations d'une manière compatible avec la durabilité à long terme de l'écosystème.

Alors, à quels principaux défis ce professionnel devenu entrepreneur a-t-il été confronté au début ? Hasan, rétrospectivement, admet qu'il est difficile de faire des affaires au Bangladesh, surtout après avoir vécu à l'étranger. Pourtant, ce qui fonctionne, c'est le système de soutien des amis et des parents et la détermination individuelle à persévérer. En outre, ajoute-t-il, "le Bangladesh a beaucoup d'opportunités à offrir. Par exemple, vous ne pouvez même pas penser à entrer dans la volaille sur des marchés matures comme les États-Unis. Le travail et la patience portent leurs fruits ici".

En termes de plans futurs, Hasan a beaucoup de projets. Kazi Farms envisage de poursuivre la transformation de ses produits et d'offrir une plus grande valeur ajoutée en termes de produits de volaille préparés, prêts à manger et biologiques. Dans les années à venir, la production locale pourra facilement conquérir le marché d'exportation régional.

L'exportation de produits alimentaires du Bangladesh n'est généralement pas perçue comme une tâche facile. Par exemple, l'Europe exige une conformité stricte comme condition préalable, mais dans l'ensemble, c'est tout à fait réalisable.

Emprunter de l'argent aux banques pour créer des entreprises et effectuer des remboursements en temps opportun - sans demander de prolongations de délai ou de dispense d'intérêts - sont rares dans notre société actuelle. Mais il y a quelques entrepreneurs qui sont en dehors du courant dominant. Ils travaillent avec diligence, honnêteté et sincérité pour atteindre leurs objectifs. Mohammed Mizanur Rahman est un tel homme d'affaires.

Il a donné de nombreux exemples au cours de sa carrière de 41 ans - huit ans dans le secteur bancaire et 33 ans dans les affaires. Pionnier de l'industrie de la démolition de navires, Rahman a eu le courage d'importer le premier très grand transporteur de brut (VLCC) en 1985. Il a également été le premier entrepreneur à mettre en place une industrie de bobines laminées à froid dans le pays en 1997. Maintenant Rahman, fondateur président de PHP Group, envisage la première aciérie intégrée du pays à produire des tôles CI à partir de l'ingrédient de base du minerai de fer.

Né en 1941 à Rupganjthana dans le district de Narayanganj, Rahman a commencé sa carrière dans une entreprise privée, pour un maigre salaire mensuel de 100 Tk, juste après avoir terminé ses études HSC en 1963. Deux ans plus tard, il a rejoint la Banque nationale du Pakistan (aujourd'hui Sonali Bank ) terminant ses études et un diplôme en banque. L'année 1966 a été un tournant dans sa carrière puisqu'il a rejoint la Eastern Mercantile Bank (aujourd'hui Pubali Bank) avec une promotion de cinq grades à la fois.

Mais bientôt sa carrière bancaire a pris fin lorsqu'il a décidé de se tourner vers le travail indépendant. Le père de Rahman - Sufi Mohammed Daemuddin - l'a inspiré à démarrer sa propre entreprise. "Si vous savez comment faire des affaires, l'argent ne sera pas un problème", lui a dit son père au début de sa vie. Rahman a compris le sens de ces mots plus tard.

Juste après l'indépendance, il a démissionné de son travail et a créé une petite entreprise avec très peu de capital. Avec seulement 1 483 Tk en main, il s'est impliqué dans l'importation de pneus, de chambres à air et, plus tard, dans le commerce de tôles CI. Il avait appris le commerce d'import-export en travaillant dans les services de change de diverses banques, ce qui l'aidait énormément. Et les énormes possibilités de faire des affaires dans la période post-libération l'ont grandement encouragé. "La vie consiste en quelques décisions et il est très important de prendre la bonne décision au bon moment", a déclaré Rahman en se souvenant d'avoir utilisé avec succès les opportunités commerciales existantes à cette époque.

Comme il entretenait de bonnes relations avec les banques et gagnait leur confiance, les banques lui ouvraient des lettres de crédit avec une marge nulle et lui accordaient un reçu fiduciaire en vertu duquel il pouvait prendre livraison des marchandises importées. Après avoir vendu les produits, il pouvait effectuer des paiements aux banques. "J'ai toujours pensé que j'avais pris de l'argent à quelqu'un et que je devais rembourser à temps. Parfois, je remboursais l'argent des banques même si je ne pouvais pas faire de profit. Je ne leur ai jamais demandé de renoncer aux intérêts ou de prolonger le délai de remboursement et, à mon tour, sur à plusieurs reprises, les banques m'ont aidé."

Les véritables entrepreneurs paient lourdement pour une culture par défaut. Il est très difficile de survivre pour une entreprise après avoir payé 14 % d'intérêts sur les prêts. Les entrepreneurs pourraient obtenir des prêts à 5% d'intérêt si l'argent des banques est correctement utilisé et si les prêts sont remboursés à temps, estime Rahman.

"Les entrepreneurs sont confrontés à des obstacles à chaque étape de la réalisation de leurs objectifs. L'environnement de travail actuel, en particulier dans les bureaux du gouvernement, n'est pas propice. Il y a beaucoup de gens qui peuvent vraiment faire quelque chose pour le pays mais, en raison du manque de soutien politique, ils sont à la traîne. derrière."

Le premier projet du groupe est une usine de démolition de navires créée en 1982 avec de gros risques. Mais lorsque Rahman a réussi, d'autres entrepreneurs se sont impliqués dans la même entreprise. Ils avaient l'habitude d'acheter des navires d'une capacité de 4 000 à 5 000 tonnes à ce stade. Mais Rahman a pris un autre risque en achetant pour la première fois en 1985 un très gros transporteur de brut d'une capacité de 40 000 tonnes. Cette initiative a ajouté une nouvelle dimension à l'industrie de la démolition des navires.

Ensuite, Rahman a mis en place un laminoir pour fabriquer des barres MS. En 1986, le groupe élargit son activité en créant une tôlerie CI et, en peu de temps, deux autres unités sont ajoutées. La mise en place du premier laminoir à froid (bobines CR) du pays en 1997 a été un tournant pour le groupe.

Dans ces domaines, le groupe a obtenu le soutien technique de Kobe Steel Industry du Japon. "Nous avons essayé d'infuser la culture d'entreprise japonaise dans notre organisation - en termes de produit, de qualité, de gestion, de marketing, d'administration, de recherche et développement et de développement des ressources humaines. Nous avons réussi car notre qualité est désormais équivalente à celle des produits japonais. ", observe Rahman.

À l'heure actuelle, le groupe compte environ 5 000 employés dans différentes unités et Rahman est très sincère pour assurer leur bien-être. Rafiqul Islam, un employé du groupe d'entreprises, est décédé d'un cancer en 1994, mais sa famille n'a rencontré aucun problème financier après sa mort car l'entreprise a continué à accorder tous les avantages financiers à la famille, y compris les augmentations et les primes dont il bénéficiait lorsqu'il était vivant.

Le groupe croit également qu'il faut investir pour ses objectifs à long terme. De nombreux enfants de salariés font désormais leurs études supérieures à l'étranger et le groupe est prêt à les accueillir à l'issue de leurs études. Tous les sept fils de Rahman sont allés à l'étranger pour leur éducation. Après avoir terminé leurs études, cinq sont déjà rentrés chez eux et ont pris des responsabilités dans différentes sociétés du groupe pour aller plus loin.

PHP a été en mesure de renforcer la confiance non seulement au niveau national, mais également sur la scène internationale. La société coréenne Posco, qui possède la plus grande aciérie du monde, exporte ses bobines de laminage à chaud à très peu d'acheteurs sélectionnés, dont PHP fait partie. PHP est également un exportateur actif sur le marché mondial. PHP Shipbreaking & Recycling Industries Ltd exporte du cuivre et d'autres produits vers le Japon, la Corée du Sud, Taïwan et d'autres pays. D'autres produits du groupe sont exportés vers le Myanmar, la Chine, le Sri Lanka, la Malaisie et de nombreux pays africains. Les exportations totales se sont élevées à 98,27 crore Tk en 2003.

Adepte du soufisme, Mizanur Rahman est le principal mécène de la société Allama Rumi du nom du père du soufisme Rumi. Rahman aime parler du soufisme et d'autres questions religieuses. Il aime lire des livres, chanter et rencontrer des gens formidables pendant son temps libre.

Imaginez ceci - vous venez d'entrer dans un point de vente Marks & Spencer à Londres pour acheter une paire de chaussures; vous sélectionnez celui que vous aimez et, curieux du lieu d'origine, tournez la chaussure pour voir l'étiquette. À votre plus grande surprise, vous voyez une étiquette "Made in Bangladesh" ! Choqué? Ravi? Peut-être très fier. L'homme dont les efforts ont rendu cela possible n'est autre que Syed Manzur Elahi.

Elahi n'est pas seulement une personnalité bien connue dans notre communauté d'affaires, mais aussi une personne très respectée. Il est l'un des rares entrepreneurs de première génération à avoir démontré qu'il est possible de créer une maison d'affaires prospère au Bangladesh, capable de transcender les frontières nationales et d'exceller sur le marché de l'exportation - et cela aussi dans le secteur dynamique, très sensible à la mode et surtout, l'industrie non protégée du cuir. Il a saisi la chance de sa vie il y a 30 ans, alors qu'une carrière d'entrepreneur ne possédait pas le glamour qu'elle a aujourd'hui, à une époque où le mot "homme d'affaires" était associé aux contrebandiers et aux marchands noirs.

Elahi est né dans une famille instruite aisée à Calcutta en 1942. Son père Syed Nasim Ali, alors juge en chef de la Haute Cour de Calcutta, est décédé alors qu'Elahi n'avait que quatre ans. Il a ensuite été élevé par son frère aîné dans un environnement qui peut essentiellement être caractérisé comme "une vie simple, une pensée élevée". Il a fait ses études à la Bishop Westcott Boys School de Ranchi et au St Xavier's College de l'Université de Calcutta.

Elahi a ensuite terminé sa maîtrise à l'Université de Dhaka avec une première classe en économie. Issu d'un milieu familial majoritairement fonctionnaire, il devait suivre cette tradition dans son choix de carrière; mais ce n'est qu'en 1954 que l'examen de la fonction publique a eu lieu avant la finale de la maîtrise universitaire, empêchant Elahi et ses camarades de classe d'y apparaître - c'est ce pur hasard du destin qui a conduit Elahi à s'entretenir avec l'ancienne Pakistan Tobacco Company et à la rejoindre après l'obtention de son diplôme. Il a travaillé dans son premier et dernier lieu de travail pendant sept ans dans les bureaux de Chittagong, Karachi et Londres.

Malgré des salaires et des avantages phénoménaux, Elahi s'ennuyait. Il cherchait une chance de s'aventurer hors de la vie d'entreprise et cette opportunité s'est présentée sous la forme d'un Français qu'il a rencontré lors d'un dîner. Cet homme, qui était à la base un commerçant, lui a proposé une proposition intéressante : le représenter en tant qu'agent au Bangladesh. Son travail comporterait deux volets : s'approvisionner en cuir du Bangladesh pour l'exporter à Paris et vendre les produits chimiques pour le cuir qui sont importés de Paris à Dhaka. Malgré toute connaissance préalable du cuir – sans même connaître la différence entre le cuir et la peau – il en profite pour quitter un emploi sûr en 1972 et faire face aux défis et aux incertitudes qui accompagnent le travail indépendant. En démarrant sa propre entreprise après un service privé, il a rompu sa tradition familiale pour la deuxième fois et cela aussi en s'engageant dans un domaine socialement stigmatisé - l'industrie du cuir, soi-disant "sale et odieuse". Le succès a rapidement suivi dans ce créneau simple mais lucratif et, ravi de sa performance, Elahi a commencé à envisager de grandes affaires.

En 1975, le gouvernement a commencé à privatiser les tanneries déficitaires - la première unité à être vendue était une Orient Tannery qui n'avait rien d'autre en termes d'actifs qu'un terrain et un hangar en tôle. Elahi, en partenariat avec Md Rahmatullah, a soumissionné pour cette unité, heureusement remportée, et est donc entrée dans la fabrication de cuir grand public pour créer le nom que nous connaissons si bien aujourd'hui - Apex. Il avait les bons contacts, il a apporté le matériel nécessaire, le timing était parfait – tous facteurs confondus, Elahi n'a pas eu à regarder en arrière. En commençant par le cuir bleu humide, il est ensuite passé de deux étapes à la production de cuir en croûte qui était à forte intensité de capital et nécessitait des machines coûteuses; pour recueillir le capital supplémentaire, Apex est devenu public en 1982. L'intégration verticale vers l'avant a finalement suivi dans les chaussures en 1990.

Aujourd'hui, Apex Tannery et Apex Footwear valent 600 millions de Tk et 161 millions de Tk en termes de capital – employant plus de 2 000 personnes et exportant 2,3 milliards de Tk par an vers les marchés italien et britannique. Mais cela n'a pas toujours été facile – Elahi a dû surmonter un bon nombre d'obstacles dans des contextes locaux et internationaux. Localement, la main-d'œuvre suffisamment qualifiée pour faire fonctionner des machines sophistiquées a été rare tandis que la nature volatile des prix internationaux du cuir a conduit Apex à la quasi-faillite jusqu'à trois fois.

En tant qu'exportateur de cuir, Elahi décrit les deux avantages que possède le Bangladesh : (a) la peau de chèvre disponible est l'une des meilleures au monde ; et (b) une main-d'œuvre bon marché. Mais les inconvénients sont nombreux : non seulement les peaux de vache sont parmi les pires au monde, mais, plus grave, le pays souffre d'un faible développement des produits et d'un grave problème d'image qui rendent les acheteurs internationaux méfiants. Tout comme dans la catégorie RMG, les clients manquent de confiance dans les fabricants bangladais pour fournir systématiquement des produits de qualité et, par conséquent, proposer des prix inférieurs à la moyenne.

Souligner la gravité des conséquences. Elahi cite quelques statistiques : « En 1991, le Bangladesh et le Vietnam comptaient environ 11 entreprises de cuir ; aujourd'hui, nous en avons environ 7 alors que le Vietnam en compte plus de 600 ». De plus, des pays concurrents comme l'Inde ont pris une longueur d'avance dans ce domaine en investissant dans le savoir-faire ; un institut central du cuir à Chennai emploie 40 titulaires de doctorat pour travailler à la résolution des problèmes de l'industrie et à l'amélioration des machines et des formules connexes.

De son propre aveu, la seule façon de se tenir au courant des dernières tendances dans ce secteur est la technologie - Apex s'est à plusieurs reprises procuré et mis à jour son équipement directement auprès des gourous de la technologie du cuir basés en Toscane, en Italie. L'Italie, historiquement, a été la patrie de célèbres fabricants de chaussures comme Prada.

Elahi croit fermement en l'investissement dans les meilleures machines et produits chimiques, car ils rapportent toujours en termes de productivité, de qualité et de développement de produits précis. D'autres clés de son succès ont été une clientèle fidèle, une participation diligente aux salons internationaux du cuir et un travail acharné sans faille.

Il préconise fortement l'adoption d'une perspective à long terme comme condition requise pour les personnes impliquées dans les entreprises d'exportation - que ce soit dans les relations avec les clients ou dans le choix de nouveaux secteurs d'activité. Son style de management est fondé sur le concept de partage du pouvoir ; "Je crois qu'il faut trouver le bon type de personnes et créer l'environnement pour qu'elles restent."

Rétrospectivement, Elahi apprécie le rôle compréhensif que les actionnaires publics ont joué pour traverser les moments difficiles où Apex n'avait pas été en mesure de déclarer des dividendes. Personnellement, il reconnaît le soutien que sa femme, Nilufer Manzur, a manifesté en l'encourageant à quitter son emploi dans l'entreprise et à poursuivre de nouvelles aspirations.

Envisageant un avenir proche, il est optimiste quant au sort du cuir bangladais. "Vu l'ampleur du travail manuel qui entre dans la cordonnerie, il n'est plus possible pour les pays européens de se permettre de fabriquer des chaussures qui se vendent dans la catégorie des petits prix", explique-t-il. "Les usines opérant dans ce segment ferment de plus en plus et se délocalisent vers des sites asiatiques."

La bonne nouvelle pour le Bangladesh est qu'il souhaite réduire sa dépendance vis-à-vis de la Chine et souhaite élargir ses options d'approvisionnement. Cependant, une perspective positive ne l'a pas poussé à se montrer complaisant quant au maintien de la compétitivité - anticipant d'éventuelles restrictions sur les exportations.

Elahi a déjà investi dans une nouvelle usine de tannerie à Shafipur qui a commencé à fonctionner il y a sept ans avec une technologie de pointe respectueuse de l'environnement et des installations de recyclage de l'eau. Il a également diversifié le nom Apex dans le secteur pharmaceutique avec la création d'Apex Pharma.

Dans le passé, il avait été conseiller auprès des gouvernements intérimaires en 1996 et 2001 ainsi que président du MCCI et de l'Association des employeurs du Bangladesh.

En termes de valeur ajoutée locale, le cuir se classe très haut en tant qu'industrie - n'important que 10% du coût total des marchandises vendues. En ce sens, Elahi a sans aucun doute contribué pour un pourcentage significatif à nos revenus en devises étrangères. Mais sa contribution unique a également été de démontrer à la future génération d'entrepreneurs que le travail acharné, l'esprit d'entreprise et les initiatives audacieuses dans des eaux commerciales inexplorées sont payants.

Par une froide journée d'hiver de 1964, un match de cricket se déroulait au stade de Dhaka. Un garçon de 18 ans devait affronter le tout premier ballon du match. Ce fut un match crucial pour les deux équipes, Gymkhana Sporting Club et Eastern Sporting Club basé à Narayanganj, car le vainqueur était sûr d'obtenir une place en première division.

Le jeune homme, qui était également le capitaine du Eastern Sporting Club, et son partenaire d'ouverture n'ont rencontré aucun problème lors des premiers overs. Mais le coup est venu avec le changement de bowling à une extrémité. Le garçon a perdu son partenaire et à intervalles réguliers des guichets tombaient à l'autre bout. Puis vint le coup le plus violent. Le capitaine de l'équipe est sorti en marquant une trentaine de points. Enfin, Eastern Sporting a réussi à marquer 130 points, ce qui, selon beaucoup, n'était pas suffisant pour un score de combat.

Gymkhana a commencé ses manches et il se dirigeait très régulièrement vers la cible. À un moment donné, il semblait presque certain que Gymkahna sortirait vainqueur. Mais, le jeune capitaine de l'Eastern Sporting avait quelque chose dans sa manche. Il a fait un changement de bowling, a apporté son spinner de jambe à une extrémité et a opté pour un alignement offensif. La tactique a donné de bons résultats pour son équipe puisque le Gymkhana a perdu deux guichets dans cette manche. Et puis le reste du match a été un cauchemar pour Gymkhana car il a perdu des guichets à intervalles réguliers et a perdu le match par quelques points.

Maintenant, ce "garçon de 18 ans" dirige l'un des principaux conglomérats du pays qui emploie environ 27 000 personnes et son chiffre d'affaires annuel atteint 1 000 crore Tk. Ce n'est autre que le célèbre exportateur de vêtements Anisur Rahman Sinha, président du groupe Opex, le plus grand exportateur de vêtements du pays et sans doute le plus grand d'Asie du Sud.

Anisur Rahman Sinha est l'un des rares entrepreneurs du pays à posséder les compétences et la passion pour son travail qui le rendent différent des autres. Les affaires sont dans son sang, mais il n'a jamais rêvé de devenir un homme d'affaires. Pourtant, Sinha a atteint un sommet dans les affaires dont la plupart des gens ne peuvent que rêver.

"Tout ce que j'ai fait dans ma vie, je l'ai fait avec conviction", c'est ainsi qu'il décrit la formule magique derrière son succès.

La famille de Sinha est originaire de Bikrampur, Munshiganj. Mais ses ancêtres sont allés à Kolkata pour faire fortune. De retour à Narayanganj en 1947, les affaires du père de Sinha allaient bien. Mais à un moment donné, un coup dur. Toutes les chutes du père de Sinha ont pris feu en 1964. Après avoir subi une lourde perte, le père de Sinha a dû quitter son entreprise.

Pendant la guerre de libération en 1971, Sinha a été confinée dans un camp d'isolement au Pakistan près de la frontière afghane. Lui et ses autres collègues bengalis ont tenté de s'échapper par l'Afghanistan, mais se sont fait prendre. Même lui a été jugé par un tribunal de la loi martiale. Après la victoire du Bangladesh, il est rapatrié fin 1973.

"C'était une aventure ainsi qu'une expérience horrible. J'ai failli réussir à m'enfuir, mais comme un de mes collègues s'est fait prendre, je suis allé le libérer en soudoyant les soldats pakistanais. Mais j'ai échoué et ils nous ont mis dans un camp d'isolement. confinement », a déclaré Sinha.

Juste après son rapatriement du Pakistan, Sinha a pris sa retraite de l'armée et a créé sa propre entreprise. Sa première entreprise était dans la construction, l'approvisionnement et l'indentation au milieu des années 1970, mais plus tard, Sinha est passé à la fabrication au milieu des années 1980.

Cela s'est avéré très productif pour lui et pour le pays. Mais au départ, lorsque Sinha a créé sa première unité RMG, les choses n'étaient pas comme ça. À cette époque, il n'avait aucun rôle dans la gestion et l'entreprise s'est retrouvée en eau trouble avec d'énormes pertes. Puis Sinha a repris la direction et au fil des ans en a fait l'un des plus grands conglomérats du pays.

En 1991, le plus gros coup est porté à sa carrière dans les affaires. Son usine de Mirpur a été endommagée dans un incendie causant une perte d'environ 8 crore Tk. Et pire encore, il n'a pas reçu l'argent de l'assurance.

C'est uniquement grâce à sa vision et à ses efforts que le Groupe Opex a franchi un certain nombre de jalons. Il a établi un maillon solide dans la chaîne de valeur textile allant de la filature à la couture en passant par le tissage, la teinture et la finition, les unités d'accessoires et les usines de lavage qui ont fait de son groupe le plus grand exportateur de vêtements du pays.

La décision la plus cruciale que Sinha a prise remonte au milieu des années 1990. Comme la dépendance vis-à-vis des tissus étrangers rendait difficile pour le groupe de Sinha de faire un gros effort, il a décidé d'investir dans les liaisons en amont et a lancé son entreprise textile en 1997. Et maintenant, sa division textile fournit toute la demande de tissus de coton de ses unités RMG et aussi fournit du tissu aux autres unités RMG.

Même après avoir fait de son entreprise le plus grand exportateur, Sinha s'efforce toujours d'être au sommet, en améliorant les machines, en poursuivant le développement de la gestion et en se diversifiant dans d'autres domaines où le pays a un avantage concurrentiel.

Son dernier projet est dans l'agro-industrie. Le projet comprend la multiplication des semences de pomme de terre, la volaille, les aliments pour volaille et la transformation du bœuf.

Même après avoir atteint une grande taille, Sinha commence toujours sa journée à 7 heures du matin et travaille jusqu'à 9 heures du soir. Sa première tâche, presque tous les jours, est de contacter son bureau de Hong Kong et la nuit, lorsqu'il termine son travail, il contacte son bureau américain pour se tenir au courant des derniers développements du commerce mondial du textile et de l'habillement.

Il se rend au bureau à 9 heures du matin et la première chose qu'il recherche est l'état général de la production de ses usines. "Au moment où j'arrive à mon bureau, l'état global de la production et les états financiers de l'autre jour sont prêts sur ma table. Je l'ai rendu obligatoire afin que je puisse être au courant de chaque petit détail", a déclaré Sinha.

Sinha, en tant que président d'Opex, a reçu le National Export Gold Trophy annuel pendant cinq années consécutives depuis 1996. Pour ses bonnes performances, son contrôle de la qualité et son approvisionnement fiable, Opex a également reçu des prix de ses acheteurs comme Sears, Levi's et Mervyns.

Sinha est une race différente d'entrepreneur. Il aime rêver et réaliser ce rêve. C'est un homme très terre-à-terre, qui ressent pour son prochain. Il a créé un lycée à Kanchpur, Narayanganj, desservant les quartiers des travailleurs et de la population locale. L'inscription actuelle est de plus de 700. Une école du soir a également été mise en place pour servir les personnes âgées de la communauté. Les installations d'infrastructure d'un collège à Kanchpur ont été achevées et la session commencera à partir de mars 2002. Un hôpital à part entière de 100 lits à Kanchpur, qui sera géré par une équipe de personnel médical professionnel, est en voie d'achèvement rapide pour servir les personnes de la localité. Il existe de nombreux projets de ce type en phase de planification, notamment un pensionnat et un collège à la périphérie de Dhaka et un hôpital spécialisé doté de toutes sortes d'installations modernes.

Entrepreneur à succès, Sinha a également montré sa qualité de chef d'entreprise. Il a été président de la BGMEA pour la période 1998-2000. Il est également président du Eastern Sporting Club, Narayanganj.

Qu'on le veuille ou non, il faut vivre avec la mondialisation, pense Sinha, mais il a aussi ses propres opinions sur les questions les plus "controversées". "La mondialisation ne devrait pas être une voie à sens unique. Elle devrait profiter à toutes les nations et, pour être précis, devrait ouvrir la voie à une meilleure part du commerce mondial pour les nations pauvres", a déclaré Sinha.

Samson Chowdhury, président de Square Group, est totalement un self-made man. Né le 25 février 1926, il a suivi le cours de Cambridge Senior puis de formation en gestion parrainé et dirigé conjointement par l'Université de Dhaka et la Harvard University School.

Avec ses quatre amis, il a créé Square Pharmaceuticals en 1958 à Pabna. La première spécialité pharmaceutique est introduite l'année suivante sous le nom de sirop EASTON'S.

C'était une petite usine avec un investissement de quelques milliers de taka. Aujourd'hui, les ventes annuelles de l'usine dépassent 300 crore Tk. La petite plante utilisée pour produire un sirop contre la toux.

Square a été construit sur le labeur de Samson qui se rendait à son usine, sur un trajet en bus de 12 miles.

C'est uniquement grâce à sa propre vision et à ses efforts que Square a franchi un certain nombre de jalons dans l'industrie pharmaceutique du pays. Elle a été la première à fabriquer et à commercialiser du métronidazole, de l'ampicilline et du cotrimoxazole après l'expiration des brevets. Il a également été pionnier dans l'exportation d'antibiotiques et d'autres médicaments éthiques à l'étranger.

Square a également été le premier à réaliser un chiffre d'affaires record de tous les temps dans l'industrie de 25 millions de dollars. Grâce à ses efforts continus pour s'améliorer et au soutien sans faille de ses collègues, Square Pharmaceutical continue de maintenir son leadership sur le marché pendant 12 années consécutives.

La vision de Samson est de faire de Square le plus grand conglomérat du pays qui serait à la fois une entreprise à forte intensité de main-d'œuvre et à forte intensité de capital.

Avec cette vision à l'esprit, Samson Chowdhury a réuni un groupe de gestionnaires de grande qualité qu'il considère comme des membres de la famille. Samson entretient également une relation très étroite avec les employés et malgré une main-d'œuvre énorme. Square n'a jamais été confronté à des problèmes de travail en raison de sa manière amicale de régler les problèmes.

Samson a également contribué directement à la guerre de libération. Il avait l'habitude de fournir des médicaments de son usine aux combattants de la liberté. Il a ensuite été pris pour cible par l'armée pakistanaise et s'est enfui chez lui pour un camp de combattants de la liberté lorsque l'armée est venue le chercher.

C'est Samson Chowdhury qui a pris la décision audacieuse d'investir massivement dans l'usine pharmaceutique afin d'exporter l'USFDA et de se diversifier dans les secteurs des cosmétiques et du textile.

Il a servi l'Alliance baptiste mondiale en tant que vice-président pendant cinq ans depuis 1985. Il est membre à vie de la Bangladesh Bible Society.